다국적기업론 - 다임러크라이슬러

소개글

다국적기업론 - 다임러크라이슬러에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론.
1. 다임러크라이슬러소개


본론.
2. 다임러크라이슬러 m&a 배경

3. 다임러크라이슬러 m&a
과정및 전략
4. 다임러크라이슬러 m&a이후
효과
5. 다임러크라이슬러 M&A실패이유


결론.
5.현재 크라이슬러-피아트 M&A
- 성공적인 m&a를 위한 전략 -

본문내용

을 신청할 계획이다. 현재 크라이슬러는 사모펀드인 서버러스 캐피털 매니지먼트가 지분 80.1%를 보유하고 있다.
‘피아트, 크라이슬러에 이어 GM인수 목표’
이탈리아 피아트는 4일, 자사의 자동차 부문에 미국의 크라이슬러와 제너럴모터스(GM)의 유럽 부문을 통합하는 구상을 밝혔다. 피아트가 최근 크라이슬러와 자본 제휴에 합의했던 직후이다.
향후 GM이나 미국 정부와 본격적인 교섭에 들어가게 되며, 본 구상이 실현되면 연간 판매 대수로 약 620만 대(2008년 기준)가 되어 세계 3위의 독일 폴크스바겐(VW)과 거의 비슷한 위치로 올라서게 된다.
베를린에서 피아트의 세르지오 마르키오네 최고경영책임자(CEO)는 GM의 자회사인 독일 오펠에 대해서 금융 지원을 검토하고 있는 독일정부의 구텐베르크 경제 기술상과의 회담으로 본 구상을 전했다.
구상에 의하면 피아트의 자동차 부문을 분리하고 크라이슬러와 오펠 및 2월에 경영 파탄한 스웨덴의 사브 등의 GM의 유럽 부문을 흡수한다. 통합된 회사의 매출은 년 800억 유로(약 135조 원 ), 판매 대수는 세계 3위의 VW(627만대)와 같은 수준이 될 전망이다.
2) 성공적인 M&A를 위한 전략
이번 다임러크라이슬러의 합병 사례를 토대로 성공적인 M&A를 위해서 기업들이 해야할 전략들을 정리해보면 다음과 같다.
첫째. M&A \'하기까지\'보다 \'하고 나서\'를 더 생각하라.
M&A는 연애결혼과 매우 비슷하다. 세 가지 공통점을 정리하면 이렇다. \'서로에게 미쳐야 한다\', \'합친 뒤 후회할 확률이 높다\', \'합치기까지보다 합친 뒤가 더 중요하다\'.
이 중 셋째가 가장 중요하다. 아무리 주변에서 보기에 \'환상의 커플\'이더라도, 막상 합병 이후 제대로 뭉치지 못하면 결과는 엉망이 된다. 1998년 다임러벤츠와 크라이슬러가 합병할 때 경영진은 구매와 유통망 공동 이용을 통해 1999년만 해도 14억달러의 시너지 효과가 날 것이라고 전망했다. 향후 3년 안에 세계 최대 자동차 회사가 될 것이라는 전망도 있었다. 그러나 다임러벤츠의 기술과 크라이슬러의 대량 제조 능력은 생각만큼 궁합이 잘 맞지 않았다. 서로 운영에 간섭하지 않는다는 \'대등한 합병(Merger of Equals)\' 원칙을 지나치게 고수한 결과 구조조정이 지연되고, 기업 문화가 서로 겉돌았다. 결국 크라이슬러는 경쟁력을 잃고, 인수가격의 5분의 1 가격에 사모펀드 서버러스에 다시 팔렸다.
둘째. 합병이 만병통치약은 아니다.
인수합병 대상을 찾는 많은 기업들이 인수합병을 하려는 이유는 두 기업이 합병을 하면 시장점유율이 증가할 수 있거나 상대방이 보유한 전략적 기술을 습득할 수 있기 때문이다. 아니면 기업규모가 커지면 월급도 상승할 것이라는 기대감에 합병을 추진하기도 한다. 그러나 현실을 보면 인수합병의 대상이 되었던 기업의 임직원들 상당수는 해고되기 마련이고, 두 기업의 융화나 효율적인 경영은 말뿐이고 실제로 실현되지 않는다. 이런 상황에서 상대 기업을 인수한 기업은 인수합병시 쏟아 부은 자금 때문에 거액의 부채에 시달리게 되고, 결국 손익분기점에 도달하기도 전에 큰 경제적 부담을 안게 된다.
셋째. 합병을 할 때는 문화적 차이를 반드시 고려해라.
당시 업계에서는 다임러의 기술력이 크라이슬러에 흘러들고, 크라이슬러의 빠르고 효율적인 경영 전략이 다임러에 스며들면 엄청난 시너지 효과를 낼 것으로 예상했다. 하지만 두 회사간 문화적 차이가 모든 기대를 산산조각 냈다. 다임러벤츠는 독일식 기업문화, 예컨대 규칙적이고 규율을 강조하는 문화였다. 반면 크라이슬러는 직원들의 자율을 존중해주는 유연한 조직 문화가 베어 있었다. 그런데도 합병 주체인 다임러는 크라이슬러의 모든 조직을 통제하려 들었고, 그럴수록 크라이슬러 직원들의 만족도는 떠어지고 성과도 추락했다. 크라이슬러의 우수한 인재들이 좌천되거나 해고됐고, 이를 본 경영진과 기술 인력들이 잇달아 회사를 떠났다. 이 사례만 보아도 성공적인 M&A를 위해서는 문화적 차이를 고려하는 것이 무엇보다도 중요하겠다.
넷째. 흡수합병 일수록 인수기업에 대한 최소한의 매너를 지켜라.
합병을 추진하는 단계에서는 두 기업 모두 평등한 합병이 이루어질 것이라고 다짐을 하고, 또 그렇게 믿는다. 그런데 실제로 합병을 하고 나면 인수합병을 당한 기업은 인수한 기업의 밑으로 들어가 그 기업을 위해 일하는 양상이 되고 만다. 다임러벤츠도 다임러에 의한 흡수합병 이었던만큼 계약서의 잉크가 마르기도 전에 고압적으로 돌변했다는 말이 나올 정도로 크라이슬러에 대해서 압력을 가했다. 따라서 흡수합병인 만큼 인수기업에 대한 최소한의 매너는 필요하겠다.
다섯째, 카니발라이제이션(Cannibalization)이 두렵다고 기술혁신을 억제하지 마라.
카니발라이제이션(Cannibalization)은 한 기업의 신제품이 그 기업의 기존 제품 시장을 잠식하는 현상을 일컫는 것이다. 시장에 구(舊)모델이 가득 풀려 있는 상태에서 신제품이 출시되는 경우에 이런 현상이 나타나는데, 다임러의 압력에 의해 신모델 출시를 얼마 앞두지 않은 상태에서 구형 모델을 잔뜩 생산한 크라이슬러가 겪었던 현상이 바로 이 카니발라이제이션이다. 적어도 신모델이 출시될 것이라고 발표한 후 몇 달 안에는 구모델의 생산을 감소시켜야한다. 게다가 신모델이 기술적으로 소비자들의 눈길을 강력하게 끄는 경우, 구모델 보다 비싼 가격에 판매되는 것이 정상이다.
많은 기업들은 카니발라이제이션과 관련된 딜레마에 빠져 있다. 어떤 제품이 성능이 향상되어 곧 시장에 출시될 예정이라고 할 때, 기업입장에서 보면 가능한 한 빨리 제품을 출시하여 시장을 잠식하는것이 좋다. 그러나 빠를수록 좋다는 사실을 알면서도 선뜻 제품을 시장에 내놓지 못하는 이유는 자사의 기존 제품 시장을 잠식하는 카니발라이제이션 현상이 두려워서이다. 그러나 타기업들의 기술을 경계하려면 신제품을 출시하지 않을 수도 없다. 결국 카니발라이제이션을 지나치게 의식하여 기술혁신을 억제하는 경우, 장기적으로 신기술을 개발하여 시장에 내놓은 다른 기업들에게 시장을 내주기 쉽다. 이러 점에서 카니발라이제이션에 대한 두려움 때문에 기술혁신이 억제되어서는 절대 안된다.

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