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소개글

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목차

Ⅰ. 다국적기업 경영 전략
1. 세계경제와 한국경제의 위상
2. 한국의 국토개발경영전략
1) 남북한의 연결철도망
2) 아시아 화물과의 관련성
3) 항만개발 계획
4) 항공망 구축
5) 지역연결화 계획
6) 고속도로망 구축
7) 주택공급 계획

Ⅱ. 벤처기업 경영 전략
1. 창업기
2. 창업자에 의한 성장초기
3. 경영관리에 의한 성장중기
4. 권한이양에 의한 성장가속기
5. 협조에 의한 성장안정기
6. 조직활성화에 의한 성장성숙기
7. 주식의 상장에 의한 성장지속기

Ⅲ. 중소기업 경영 전략
1. M&A에 대한 인식 전환
2. 기업가치 경영의 정착
3. 기업경영의 투명성 제고

Ⅳ. 대기업 경영 전략

참고문헌

본문내용

할 수 있었다. 머천다이징사업이 잘 된다고 그대로 보유하고 있었다면 동 사업은 물론 본 사업인 인터넷 홈쇼핑도 모두 실패했을 가능성이 컸다는 것은 요즘 닷컴기업의 위기론에 비추어보면 짐작할 수 있다.
이렇듯 핵심부문까지도 경영전략상 M&A의 대상에 포함시켜 이를 적극적으로 이용할 때 중소기업의 M&A가 활성화될 것이다.
2. 기업가치 경영의 정착
M&A가 중소기업의 적극적인 경영전략으로 활용된다는 의미는 외형 위주의 경영이 아닌 가치 중심적인 경영이 자리를 잡아가고 있다는 뜻과 일맥상통한다. 왜냐하면 기업의 매도자 입장에서는 제값을 받고 팔 수 있다는 자신감이 생길 때 이에 적극적으로 나설 것이며, 매수자 입장에서도 매수 후의 서너지 효과가 극대화될 수 있다고 판단될 때 역시 적극적일 것이기 때문이다.
확장이나 외형 위주의 경영은 경제발전의 초기에는 주효한 경영전략으로 작용하기도 하였다. 그러나 최근의 경영환경은 기본적으로 다르게 전개되고 있다. 이제는 자사만의 독특한 핵심능력을 구축하고 가치 중심적인 경영을 하지 않는 한 생존을 장담할 수가 없게 된 것이다.
외국기업과 국내기업간의 M&A시에 자주 발생하는 문제 중의 하나는 기업가치 산정에 있어서의 시각차이다. 한 예로 외국기업은 기업의 가치를 수익가치 개념으로 평가하고자 하는 반면에 국내기업들은 단순히 총자산에서 총부채를 뺀 나머지를 기업가치로 산정하고자 하는 커다란 시각차이가 있는 것으로 밝혀졌다. 또한 외국의 경우 이자율 이상의 수익이 발생해야 영업권으로 인정하고 있기 때문에 우리 기업들이 주장하는 영업권은 현실적으로 인정받기 힘든 실정이다.
이와 같이 가치 중심적인 경영은 M&A 진행과정에서 중소기업의 협상지위를 강화시킴은 물론 향후 전개될 외국기업들의 국내기업 인수합병에 대한 국부유출문제(주로 헐값에 팔았다는)의 불식에도 기여할 것이다.
3. 기업경영의 투명성 제고
중소기업 M&A 활성화의 장애요인 중 기업경영의 불투명성이 큰 비중을 차지하고 있다. 재무제표에 대한 불신, 부외부채존재 가능성 등은 기업의 가치평가를 어렵게 하고 인수자의 인수 후 경영리스크를 증가시켜 M&A 성사를 저해한다.
IMF 금융위기 이후 기업경영의 투명성을 확보하기 위한 여러 법제들이 마련되었다. 사외이사제도, 소액주주권, 공시제도의 강화 등 많은 제도가 마련된 가운데 일부 기업들은 전문경영인을 영입하여 기업경영의 투명성 확보에 노력을 기울이고 있다. 그리고 이와 같은 노력들이 경영효율성의 개선으로 이어질 것으로 예측되고 있다.
경영투명성 확보를 위한 이러한 노력들은 기업의 가치 중심적인 경영에도 영향을 미칠 것이 분명하고 이에 따라 M&A의 활성화에도 기여할 것으로 기대된다. 하지만, 앞에서 기술한 바와 같이 중소기업의 경우 아직까지 이러한 노력들이 미흡한 것이 현실이다. 이는 대부분의 중소기업이 비상장기업으로 회계 및 경영성과 정보에 대한 공개 압력이 크지 않고 소유와 경영이 분리되어 있지 않기 때문이다. 그러나 M&A를 적극적인 경영전략으로 인식하고 이를 적기에 활용하고자 하는 경영자라면 투명한 기업경영은 비상장기업의 경우에도 예외일 수 없음을 인식하여야 할 것이다.
Ⅳ. 대기업 경영 전략
한국의 기업들이 기업문화에 대해 관심을 갖기 시작한 것은 최근의 일이다. 그러나 불과 몇 년 사이에 대기업들을 중심으로 ‘기업문화’운동, 직장내 ‘인간관계’(human relations) 관리가 크게 강조되기 시작하였으며, 이를 보급하는 각종 실무이론들이 80년대 후반에 급속히 확산되었다.
87년 이전의 경우 한국의 기업들에게 기업문화와 인간관계는 별다른 관심의 대상이 되지못하였다. 그러나 87년 이후부터 한국의 주요 대기업들은 ‘기업사회’에 대한 종업원들의 정신적문화적 ‘통합’을 강조하기 시작하고 있다. 일부 대기업에서는 오래 전부터 기업사회의 외연을 지역사회 전반으로 확대해 왔으며, 기업조직 내부에서도 과거의 ‘집권적’ 통제를 점차 ‘분권화’ 하면서 동시에 ‘문화적 통합’에 관심을 기울여 왔다.
대립적이며 ‘경직된’ 노사관계의 틀을 벗어나 기업성원들에 대한 ‘비공식적’, ‘소프트적’ 통합전략의 중요한 내용을 구성하는 것이 바로 기업문화 전략이라고 볼 수 있다. 그런데 강력한 기업문화는 자본에 의한 이른바 ‘헤게모니적’ 지배의 확립을 의미한다는 점에서 기업문화의 강화는 결국 기업의 경영권에 대한 ‘정당화’, ‘합리화’ 기제의 최종적인 확립을 의미하는 것이다. 여기서 인간관계, 혹은 기업문화 전략이 중요한 논점이 되는 것은 이것이 작업장 수준에서 노동자들 내부의 수평적 연대와 ‘노동자사회’(working-class community)의 기반을 약화시키면서 그 자리를 ‘기업사회’(corporation community)로 대체해 가고 있기 때문이다. 그러한 의미에서 대기업의 기업문화 전략은 노동에 대한 실질적 통제의 완성을 지향하고 있다고 보아야 할 것이다.
지금까지 우리는 87년 이후 대기업들을 중심으로 전개되고 있는 신경영전략의 내용들을 간략히 검토해 보았다. 그렇다면 이와 같은 신경영전략은 87년 이후 작업장 수준의 권력관계에 어떠한 영향을 미칠 것인가? 과연 새로운 경영전략은 기존의 작업장체제를 새로운 작업장체제로 변화시키면서 경영권력을 다시 강화할 수 있을 것인가? 87년의 노동자대투쟁을 거치면서 제한적인 수준에서나마 일정한 자율성을 획득할 수 있었던 노동자들은 또다시 경영 측의 관리체계에 포섭될 것인가? 이는 결국 생산현장의 권력관계는 어떻게 변화하고 있는가의 문제로 귀결된다.
참고문헌
* 김태형 외 1명(2003), 중소기업 경영전략 유형과 기업성과간 관계에 관한 실증연구, 안동대학교 경영연구소
* 김헌진(2010), 대기업 경영성과의 사회적 책임, 한국복지정책연구소
* 김갑 외 1명(2003), 벤처기업의 경영전략 특성 및 성과에 대한 연구, 한국중소기업학회
* 문원석(1986), 다국적기업의 경영전략에 관한 고찰, 제주대학교기업경영연구소
* 신철우(2009), 벤처기업의 경영전략에 따른 재무성과에 관한 연구, 한남대학교
* 이덕로 외 2명(1999), 한국 대기업 경영시스템의 변화추이에 관한 연구, 한국인적자원개발학회

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기업,   경영,   다국적기업,   경영전략,   기업경영