티몬(티켓몬스터) 기업분석과 성공요인, 티몬 (티켓몬스터) 마케팅 SWOT,STP,4P전략분석, 티켓몬스터 미래 마케팅전략 제안과 나의의견

소개글

티몬(티켓몬스터) 기업분석과 성공요인, 티몬 (티켓몬스터) 마케팅 SWOT,STP,4P전략분석, 티켓몬스터 미래 마케팅전략 제안과 나의의견에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 티켓몬스터 기업소개
(1) 기업개요
(2) 티켓몬스터 기업현황
1) 모바일 강화전략
2) 해외진출 시도

2. 티켓몬스터 성공요인

3. 소셜커머스 시장상황분석
(1) 소셜커머스 시장트렌드 분석
(2) 5 Forces Model 분석

4. 티겟몬스터 기업전략 실패사례분석

5. SWOT분석

6. STP 분석

7. 마케팅믹스 4P전략
(1) Product (제품전략)
(2) Price (가격전략)
(3) Place (유통전략)
(4) Promotion (촉진전략)

7. 티켓몬스터 향후 마케팅 전략제안
(1) DB전략 제안
(2) 기존고객 관리전략 제안
(3) 새로운 포지셔닝전략 제안
(4) 한국고객의 특성을 공략하자

8. 결론 및 나의의견

본문내용

장이 아닌 새로운 표적시장을 공략하기 위한 비용이라면 장기적인 관점에서는 수익 창출의 효과를 기대할 수 있을 것이다. 또한, 기업 내부적으로는 다양한 혁신들을 시도할 수 있다.
마지막으로, 우수한 교섭능력은 소비자가 아니라 공급자와의 관계에서의 교섭 능력을 의미한다. 우리는 이 보고서에서 소비자와의 거래에만 초점을 맞춰왔다. 하지만, 공급자와의 거래도 무시할 수 없는 사안이다. 따라서 조사과정에서 공급자와의 거래를 참고자료의 목적으로 함께 수행하였다. 그 중 가장 흥미로웠던 부분이 바로 수수료 부분이었다. 소셜커머스 업체의 수수료는 각 공급자들과의 계약에 따라 달리 책정된다. 그런데 티켓몬스터는 많은 업체 중에서도 업계 최고 수준인 15~20%의 수수료를 받는다. 높은 평균매출액 등의 이유로 많은 공급자들이 티몬과의 제휴를 긍정적으로 결정하는 것이다. 그러므로 많은 거래 체결 상황에서 티켓몬스터는 다른 업체보다 높은 교섭력을 지녔다고 이야기할 수 있다. 이는 곧 양질의 거래로 이어질 수 있으며, 신뢰성 향상 등을 위한 계약 조건 성사에도 큰 장점을 지닌 것이다. 그러므로 40대의 공략에 있어서 다른 업체보다 우위를 지녔다고 이야기할 수 있다.
(4) 한국고객의 특성을 공략하자
당초 그루폰이 데일리픽을 인수하기 위해 제시를 했던 금액은 두 배 이상으로 훨씬 높았다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 데일리픽은 한국적인 정(情)이 살아있는 회사와 함께 일을 하고 싶어 했다. 그들이 원했던 바인 한국적인 마인드를 일하는 방식과 조직의 구조 이외에도 상품과 서비스에 이를 도입하게 된다면 경쟁력을 가질 수 있을 것이다. 티켓몬스터는 한국인이 세운 기업이다. 반면 시장에서 잠재적으로 가장 큰 경쟁자인 그루폰은 미국 기업이다. 비록 그루폰에서 우리나라의 현지화에 맞춘다고 하여도 한계가 존재할 수밖에 없다. 회사 내의 조직구조와 조직문화를 고객특성에 맞는 상품으로 개발하고 한국적인 정서를 이해하여 고객서비스에 적용을 시킨다면 높은 시장점유를 유지할 수 있게 될 것이다. 우리나라 사람들은 할인 이외에도 마일리지와 환급을 다른 어떤 민족보다 좋아한다. 이미 마일리지의 적립은 여러 기업에서 시행을 하고 있지만, 소셜커머스의 업체들에서는 시행되고 있지 않다.
예를 들어 인터넷 쇼핑에서와 같이 상품을 구매하게 된다고 하면 일정량의 포인트를 지급하게 됨으로써 고객들의 포인트를 쌓을 수 있게 하는 것이다. 50%할인된 가격이외에도 한 번의 구매마다 점수를 부여하여 마일리지를 쌓을 수 있게 된다면, 고객들에게 유인을 얻을 수 있을 것이다. 누적된 포인트나 마일리지는 티켓몬스터를 통하여 일정 포인트별로 다른 혜택을 부여하는 방향으로 이를 구체화 시킬 수도 있다. 하지만 판매의 입장보다도 중요시 하는 게 사후적 관리이다.
인터넷 쇼핑몰의 초기에 그랬듯이, 아직까지 문제점이 많은 것이 소셜커머스 산업이다. 티켓의 환불이 되지 않는 것이나 실질적으로 오프라인 상에서의 발생되는 여러 문제점은 개선이 요구되는 상황이다. 우리나라 사람들에게 상품이나 서비스를 그럴듯하게 포장을 하여 구매를 시킬 수 있다. 하지만 다른 기업에 과는 차별화시키기 위해서는 현실적으로 발생하고 있는 문제에 대한 고찰이 필요로 한다. 이를 해결하기 위해 현재 네이버 카페와 네이트 클럽을 통해 자발적으로 형성되고 있는 ‘윤리위원회’를 운영 할 필요성도 있을 것으로 보인다. 회사가 자발적으로 결성된 모임을 적극 반영하고 조정한다면 한국기업이 그간 약점으로 지적되어 오던 사후관리에 있어서도 높은 점수를 얻을 수 있을 것이다.
8. 결론 및 나의의견
“영원한 자금젖소는 없다.” 강의 시간에 교수님께서 자주 말씀하시는 문구이다. 자금젖소란 전략사업단위의 평가 방법인 BCG Matrix에서 나오는 개념으로, 상대적 시장 점유율은 높고 시장 성장률은 낮은, 많은 수익을 창출하는 사업을 의미한다. 하지만 이러한 사업단위의 위치는 시간의 흐름에 따라 변하기 마련이다. 그러므로 위에서 언급한 문구는 한 사업단위가 자금젖소의 위치에 있다고 해서 혁신을 게을리한다면, 그 사업단위가 ‘개’ 단계로 이동했을 때 그 자리를 대체할 사업이 존재하지 않아서 기업의 영속성에 큰 악영향을 미치기 때문에 지속적인 사업단위의 개발이 필요하다는 의미이다.
그렇다면 티켓몬스터에게 있어서 전략사업단위란 어떤 의미일까. 전략사업단위란 독자적인 마케팅전략수립이 필요한 관련사업들, 다시말해 상품들을 묶은 조직이다. 그러므로 우리는 티켓몬스터의 전략사업단위를 크게 연령대별로 구분할 수 있다고 생각한다. 즉, 티켓몬스터에게 있어서, 20대와 30대는 많은 수익을 창출하는 자금젖소 단계에 존재하는 전략사업단위일 것이다. 하지만, 이 사업단위는 점점 BCG Matrix의 오른쪽으로 이동하고 있다. 실제로 현재 시장 상황을 보더라도, 시장이 성숙함에 따라 시장의 성장률은 둔화되고티켓몬스터의 시장 점유율은 조금씩 내려가고 있다. 그러므로 ‘자금젖소가 개가 되기’ 전에, 새로운 전략사업단위를 개발할 필요가 있다. 결국, 전략사업단위가 곧 표적시장으로 볼 수 있으므로, 새로운 시장의 개척이 필요하다고 말할 수 있다.
새로운 시장이 주어진다는 것은, 더 많은 기회가 생기는 것을 의미한다. 효과적인 전략이 수반된다면, 매출액 역시 상승하여 수익성이 향상될 것이다. 결과적으로, 티켓몬스터의 내일이 지금보다 훨씬 나아질 것이다. 그리고, 앞서 살펴봤듯이 40대는 충분히 매력적인 시장이다.
아직까지 소셜커머스 산업은 40대라는 집단에 대해서 적극적으로 반응하고 있지 않다. 하지만, 위에서 언급한 문제들은 비단 티켓몬스터에만 한정된 것은 아니다. 결국 생존하기 위해서 많은 기업들이 잠재고객집단에게 관심을 갖게 될 것이고, 40대라는 표적시장도 빠르게 포화상태가 될 것이다. 이러한 상황에서, 처음 국내에 소셜커머스 산업을 들여온 티켓몬스터가 그 때처럼 빠른 결정을 통해 40대라는 낯선 시장에 처음 발을 들인다면 불안한 1위가 아닌 확고한 1위가 될 수 있을 것이다. 새로운 시장으로의 성공적인 진출을 통해, 앞으로도 1위 기업이라는 위치를 지켜낼 수 있도록 수익성이 향상될 티켓몬스터의 모습을 기대한다.

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