[A+] 샤오미 기업전략 사례연구 (샤오미 기업분석+마케팅전략+SWOT+성공전략+ 샤오미 향후전망과 전략제안)

소개글

[A+] 샤오미 기업전략 사례연구 (샤오미 기업분석+마케팅전략+SWOT+성공전략+ 샤오미 향후전망과 전략제안)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 샤오미 기업소개

2. 샤오미 기업역사와 성장과정

3. 샤오미 핵심역량

4. 샤오미의 사업분야

5. 샤오미의 성공전략

6. 샤오미 SWOT분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunity
(4) Threat

7. 샤오미의 마케팅전략

8. 샤오미 향후전망과 전략제안

본문내용

애플 다음으로 벤치마킹한 곳은 아마존이다. 하드웨어가 아닌 서비스로 수익을 남기려는 아마존의 전략과 닮은 점이 많다. 요컨대 아마존이 태블릿PC 킨들 파이어를 저렴하게 판매한 후 전자책·비디오 등 콘텐츠와 서비스를 판매해 이윤을 남기는 것처럼 샤오미도 게임이나 온라인 서비스를 판매해 수익을 얻는다는 것이다. 47인치 기준 52만 원대의 저렴한 스마트TV를 출시한 것도이와 같은 맥락이다. 이 전략은 구글 영향에서 자유롭지 못하는 삼성전자 등 경쟁 안드로이드폰과 달리 자체 생태계를 구축할 수 있다는 장점이 함께 한다. 샤오미는안드로이드에 기반을 둔 독자 운영체제인 'MIUI'를 개발하고 사용자들의 의견을 수렴해 매주 한 번씩 업데이트하며 문제를 개선하고 새로운 기능을 추가한다. 대부분의 안드로이드스마트폰이구글과 제조사, 통신사의 복잡한 이해관계에 얽혀 업데이트가 늦어지는 것과 대조적이다.애플처럼 끊임없이 사용자와 교감하며 업데이트에 의견을 반영함으로써 사용자를 샤오미의 두터운 팬으로 묶어두는 것이다.
앞서 설명했듯이 샤오미는스마트폰을 제조원가 수준의 가격에 판매하는 전략을 가지고 있다. 이것은 샤오미 가격 전략의 핵심이 스마트폰 판매를 통해 이익을 남기는 것이 아니라 샤오미 폰 구매자들이 샤오미 측에서 제공하는 서비스를 이용하게 함으로써 이익을 추구하겠다는 전략이다. 샤오미는 저가로 스마트폰을 공급해 고객들에게 하나의 플랫폼을 제공해주고 이러한 플랫폼에서 자신들이 제공하는 인터넷 서비스를 사용하도록 하는 것이다. 아직은 이 부분의 매출이 미미하지만 궁극적으로 지향하는 점은 인터넷 서비스를 통해 수익을 창출하겠다는 것. 대표적으로 온라인 상거래와 모바일 메신저 서비스인 미톡 등이 상품, 게임, 애플리케이션 등을 판매해 돈을 벌어들이는 수익처가 될 것이다. 이러한 전략은 아마존에서 전자책을 열람할 수 있는 하드웨어를 값싸게 제공하고 콘텐츠를 판매해 수익을 얻겠다는 전략과도 매우 유사하다.
8. 샤오미 향후전망과 전략제안
샤오미의 전략은 확실하다. 향후 아마존처럼 샤오미닷컴에서스마트폰/태블릿PC 등 하드웨어 외에 전자책·비디오 등 콘텐츠와서비스판매에서수익을창출하는것이최종목표다. 하지만 이를 실현하는 데는 상당한 시간이 걸릴 것으로 보인다. 긍정적인 요소보다 불안 요소가 많아서다. 지난 7월 출시한 4세대 Mi4 인기는 '대박'에 가깝다. 37초 만에 초도 물량 1만대가 완판될 정도로 인기가 높다. 하반기 출시되는 아이폰6, 갤럭시노트4 등 경쟁사 프리미엄 모델과의 가격 경쟁력 우위를 바탕으로 Mi4 선전이 기대된다. 인도 시장에서의 돌풍도 기대를 높이는 요소다. 2초 만에 15,000대가 완판 되며 중국 다음으로 큰 인도에서 성공 가능성을 열었다. 인도는 마이크로맥스, 삼성, 노키아가 주도하고 있으나 샤오미 등장으로 향후 큰 변화가 예상된다. 긍정적인 요소는 이제 출발선을 통과했을 뿐이다. KT경제경영연구소김현중전임연구원은불안요소로생산능력과글로벌유통망을꼽았다. 자체 생산 라인이 없기 때문에 목표 생산량을 조절하는데 한계가 있다는 말이다. 특히, 폭스콘 제조 일정에 따라 하반기 아이폰6와 Mi4 공급량이 달라질 수 있다. 내수의 탄탄한 온라인 유통망과 달리 글로벌 시장에서의 미흡한 유통망 또한 샤오미의 글로벌 진출 과정에서 극복해야 할 과제가 될 것으로 내다봤다. 매출 구조 다변화도 꼭 해결해야 할 요소다. 지난 해 샤오미는 약 53억 달러의 매출을 기록했는데 이 중 1.7억 달러가 액세서리, 애플리케이션, 서비스 매출액이다. 게임을중심으로애플리케이션및서비스매출이빠르게성장하고있지만아직은미미한수준이다. 세계 최대의 인터넷 쇼핑몰을 가진 아마존이 태블릿PC에서 포기한 손익을 다양한 제품과 콘텐츠를 판매해 만회하는 이른바 하드웨어 사업과 서비스 사업 간 '교차 보조' 가능한 것과 달리 샤오미는 갈 길이 아직 멀다. 하드웨어(스마트폰), 소프트웨어(MIUI), 인터넷 서비스 세 가지로 구성되어 있는 샤오미 생태계에서 수익을 기대할 수 있는 것은 인터넷 서비스다. 하드웨어와 소프트웨어는 인터넷 서비스를 전달하는 플랫폼으로 수익을 기대하지 않는다고 한다면 수익을 기대하는 것은 인터넷 서비스, 구체적으로는 인터넷 상거래로 판매되는 액세서리, 게임, 애플리케이션 등이다. 아직 미미한 수준의 매출 규모지만 샤오미가 궁극적으로 지향하는 것은 아마존과 같은 교차 보조 모델인 점을 감안할 때 낮은 가격의 스마트폰으로 사용자 기반을 확대하는 것은 주효한 전략이다
장애물은 또 있다. 현재 샤오미의 열풍은 중국 내수 시장을 포함한 중화권에 한정되어 있다. 이제 인도 시장에 발을 들여 놓았을 뿐 북미, 유럽시장에서 샤오미는 그림자나 마찬가지다. LG경제연구소 배은준 책임연구원은 "샤오미의 올해 판매 예상치는 당초 5,000만대였지만 최근 6,000만대로 상향 조정할 정도로 급성장하고 있다."면서도 "2분기 판매량 가운데 97%가 중국 내수에서 소비되었다. 연말까지 해외 비중이 크게 늘어날 가능성은 적다."며샤오미의 해외 시장 진출이 녹록치 않음을 시사했다. 창업 4년 만에 애플과 삼성전자를 위협하는 플레이어로 성장한 샤오미. 가격과 품질 경쟁력에 매력적인 성장 스토리까지 갖춘 샤오미가 애플과 삼성전자의 공세를 막아내고 해외 시장에서도 성공할 수 있을지 주목된다..
“전략제안”
1) 다양한 의견이 공유되는 집단 지성의 장을 열어 줌으로써그 안에서 기업의 고민들의 고민들을 함께 고심하여 해결책을 모색한다. 나아가 대중들의 하드웨어나 소프트웨어의 지식과 기술들을 모아 샤오미만의 기술로 개발하여, 카피 기업이라는 비판을 줄이고, 특허권을 수집하는 통로로 이용될 수 있다.
2) 단순한 소비자의 역할에서 벗어나 기업 활동에 참여한다는 느낌을 통해 고객 충성도를 견고하게 한다. 뿐만아니라 적극적인 프로슈머로서, 이를 얼리어답터의 이미지와 결합시켜 소속하고 싶은 욕망을 자극한다.
3) 대중들의 욕구와 의견을 바로바로 수용하여 제품을 개발함으로써카피기업이 아닌 시대를 앞서는 스피디한 기업으로 자리잡을 수 있다. 이를 통해 ‘저렴한 상품’의 이미지에서 기술적인 측면에서도 프리미엄을 추구하는 이미지로 전환을 시도한다.

키워드

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