[ SCM 공급사슬관리 연구및 기업사례분석 ] SCM 공급사슬관리 개념,특징,도입효과분석및 기업들의 SCM (ZARA,유한킴벌리,아모레퍼시픽,미샤) 도입사례연구와 SCM 향후전망

소개글

[ SCM 공급사슬관리 연구및 기업사례분석 ] SCM 공급사슬관리 개념,특징,도입효과분석및 기업들의 SCM (ZARA,유한킴벌리,아모레퍼시픽,미샤) 도입사례연구와 SCM 향후전망에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. SCM 공급사슬관리 정의

2. SCM의 특징

3. SCM의 장점과 단점
(1) 장점
(2) 단점

4. SCM의 필요성

5. SCM 도입효과

6. SCM 구축단계

7. 기업들의 SCM 도입사례 연구
(1) ZARA의 SCM 도입
(2) 아모레퍼시픽의 SCM 도입
(3) 미샤의 SCM 도입
(4) 유한킴벌리의 SCM 도입

8. SCM 향후전망

9. SCM 도입성공위한 전략제언

본문내용

및 구매비용 절감 효과 뿐만 아니라 고객들과의 높은 신뢰관계 구축에도 큰 기여를 했다.
(4) 유한킴벌리의 SCM 도입
1) 직거래 유통업체, 선진 유통과학 기법 통한 공급망 혁신
유한킴벌리는 2007년 직거래유통업체인 삼성테스코와 함께 협력적 계획과 예측, 보충(CPFR) 시범사업을 완료하였다. 이는 지난 5년 동안 파트너십을 가지고 구축된 공급자중심 재고관리(VMI)프로젝트의 성공적 운영 경험을 기반으로 진행된 성과이다.
이러한 사례로 2007년 ECR 아시아~태평양 컨퍼런스에서 업계 최고 실행 사례로 대상을 수상하였다. 2008년에는 롯데마트와 전략적인 협업체계를 확대해, 중장기적 관점에서 CPFR 프로세스를 구축하고 있다.
2) 대리점의 재고관리 확산
유한킴벌리는 생활용품영업 파트너인 전국 170여 개 대리점과 함께 대리점 비전 2015을 수립하였으며, 이러한 비전은 소비재업계 대리점 선도업체를 갖는 영업 및 물류 전문 파트너로의 도약이다. 2008년도에는 대리점의 내부역량 강화를 위해 단계별 영업인력의 교육 제공과 관리 인력의 전문성 강화를 돕고 있다.
3) 물류 신기술 시스템 (RFID) 도입
유한킴벌리는 2003년부터 정부, 삼성테스코 등과 함께 소비재 제조업체로는 국내 최초로 무선인식시스템(RFID) 시범사업을 전개하였다. 이러한 노하우를 바탕으로 2007년 9월부터 정부의 IT 혁신 네트워크 구축 사업에 참여하여 한국파렛트풀, 삼성테스코, 오리온 등과 함께 무선인식 시스템 구축사업(RFID) 컨소시엄을 구성하여, 공급망 관리 프로세스 혁신을 추진하고 있으며, 2007년 11월 대형유통협력회사인 농협 하나로마트와 무선인식 구축 업부 제휴 협약을 체결하고 실시간 정보 공유와 효율적인 재고 운영을 위한 프로세스를 추진하고 있다.
4) 물류 인프라 재구축 - 메트로 허브센터 오픈
미래 1조 5천억원 시대를 대비한 물류 인프라를 구축하기 위해 2008년 1월, 대형 물류센터인 메트로허브센터를 건립하였다. 이는 4,000평 규모로, 기존 성나물류센터 대비(2007년 기준) 약 40% 이상의 물동량을 처리할 수 있는 기반을 갖추고 있다. 이를 통해 2008년 연말까지 작업효율 20% 향상, 작업시간 25% 단축, 배송 회전율 0.3회전 개선 등을 기대하고 있다.
8. SCM 향후전망
미시간주립대학의 'World Class' 물류연구에 의하면, SCM의 '장애 요소'들이 현재 걸림돌이 되고 있으며, 이 연구의 책임을 맡고 있는 Donald Bowersox교수에 의하면 다음과 같은 세 가지의 장애 요소들이 있음이 발견되었다.
대부분의 기업들이 공급사슬의 파트너들과의 관계를 설정하는 것에 대한 확고한 기준을 갖고 있지 못하다 - 어떤 기준으로 파트너들과의 관계를 설정해야 할 지가 불분명한 것이다. 따라서, 경영진에서 이에 대한 확실한 기준의 설정이 필요하다.
협력관계를 제대로 파악하고 평가할 척도가 없다 - 대개의 기업들이 기존의 쌍방-거래기준의 평가 척도에 의존하고 있다. 공급사슬 전체에 대해 공통적으로 적용될 수 있는 평가 잣대가 필요하다.
공급사슬에 대한 새로운 비젼을 확대시키지 못하고 있다 - 단순히 '공급'에 관련된 업무를 넘어서서 기업의 핵심 영역 전체에 공급사슬에 대한 새로운 비젼이 확산되어야 하는데, 이를 제대로 수행하지 못하고 있다.
새로운 시대를 맞아서, 한가지 사실은 확실하다. 그것은, SCM이 미래의 변화 물결이 아니라, 이미 우리 기업들에 닥쳐있는 현실적인 변화의 '해일'이라는 것이다. 더 이상 과거와 같은 산적한 재고, 제품을 그저 시장에 밀어내기, 변화하는 고객 수요에 늑장부리며 대응하기, 또한 업무를 종이로 처리하는 것 등의 구태는 허용되지 않는다.
SCM은 문자 그대로 고객에서부터 시작하여 고객으로 끝나는 것이다. 고객이 무엇을 원하고, 언제 원하는가를 알고, 그리고 가장 빠르게 공급하는 것, 그것이 바로 SCM의 핵심이다.
9. SCM 도입성공위한 전략제언
비즈니스 추진 방법론에 있어 진리도 없고 벤치마킹이 성공을 보장해 준다는 보장도 없다. 디지털 경제 시대의 경영원리는 급변하는 경영환경에 유연하게 대처하는 조직의 노력 과 처한 상황에서 최선을 다해 문제를 해결하려는 자세가 요구될 따름이다. SCM을 이용해 경영성과를 향상시키기 위해서 시스템, 조직관리, 프로세스 차원에서 노력해야 한다.
시스템 측면에서 SCM 솔루션을 도입했다면, ERP 또는 기존의 레거시 시스템과 연동을 높이고, 공급 파트너와 조직간 시스템이 최적성능을 발휘할 수 있도록 적극적으로 활용하려는 노력이 필요하다. 그리고 정보자원 공유와 활용할 수 있는 능력을 효율적으로 배양해 업무 성과를 향상시키도록 노력해야 한다.
조직관리 측면에서 SCM은 파트너쉽이 생명이다. 두 조직간 협업을 위해서 크로스 평션 팀에 대한 지원이 있어야 할 것이다. 하지만 일부 문제점을 보면 전담 팀의 미구성, 유통 업체와 제조업체의 상담창구 이원화, 담당자에 대한 교육 미흡, 부적합한 인적자원 배치와 같은 문제가 있다. 따라서 경영층은 SCM의 효율적 운영을 위한 인적자원 교육과 조직간 협업차원의 전사적 노력이 필요하다. 더불어, 현재 조직간 첨예한 문제로 인하여 판매 정보가 유통업자와 제조업자 사이에 트명하게 공유되고 있지 못하고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 조직의 협업문화 형성을 통해 연계 생산체계를 구축해야 한다.
프로세스 측면에서 제조업자가 고객 욕구를 파악해 고객가치를 증진시킬 수 있는 고객 지향 공급사슬을 구축해야 하고, 제조업자는 고객 및 유통업자가 원하는 시기에 효과적인 제품충당이 가능한 물류체계 구축과 판매계획을 수립해야 할 것이다. 더불어 유통업체와 협업을 통한 고객정보 분석, 이를 통한 유연한 생산체계를 갖춤으로써 효과적인 린 생산체제로 유통업체와 협업체계를 구축해야 할 것이다.
오늘날 많은 기업들이 SCM을 구축하고 있다. 하지만, 원하는 업무 기능을 100% 만족시키는 솔루션은 부재하거니와 전문적인 노하우를 가진 전문가도 부족하다. 하지만 경영성과를 얻기 위해 가장 중요한 것은 전문가와 솔루션이 아닌 조직의 혁신을 이루고자 하는 경영자와 구성원의 노력이다.

키워드

SCM,   공급사슬관리,   ERP,   생산관리,   공급망관리,   ZARA SCM,   SCM 사례,   CRM,   유한킴벌리 SCM,   아모레퍼시픽 SCM