[사회복지행정론] 사회복지조직의 인사관리3- 인적자원의 확보관리

소개글

[사회복지행정론] 사회복지조직의 인사관리3- 인적자원의 확보관리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 모집관리
1) 모집의 의의
2) 모집방침
3) 모집원천

2. 선발관리
1) 선발 시의 고려사항
2) 선발도구

3. 훈련 및 개발관리
1) 훈련과 개발의 개념
2) 교육훈련의 의의와 목적

4. 인사고과
1) 인사고과의 개념 및 목적
2) 인사고과의 요소
3) 인사고과의 방법
4) 효과적 인사고과를 위한 지침

5. 인사이동관리
1) 인사이동관리의 의의
2) 배치관리
3) 승진관리

본문내용

고 조직구성원의 근무의욕을 쇄신하는 데 있다.
2) 배치관리
배치관리에는 신규채용자가 연수 혹은 수습기간이 끝난 후 측정한 직무에 배치하는 것 과 조직개편이나 구조조정과정에서 필요에 따라 실시되는 배치전환이 있다. 또한 병결자, 휴직자, 일시귀휴자, 재고용자 등을 재배치하는 경우, 승진·승격·강등 등 능력의 변화나 신장에 따라 종업원을 보다 고도의 직무에 배치하는 경우와 강등으로 인한 배치전환 등 다양한 배치전환의 형태가 있다.
① 배치전환의 목적
배치전환은 급여수준이나 지위, 위신, 소요 기능 및 책임 면에서 종전의 직무와 별다른 차이가 없는 직무로 수평적 측면에서 인사이동이 이루어지는 것을 의미한다. 이러한 배치전환의 주요 목적은 다음과 같다.
첫째, 직무요건의 변동에 따라 조직구성원을 적응시키고, 각 기능의 적격자를 양성한다.
둘째, 부적절한 배치를 시정하고 적재적소의 배치를 실현하여 종업원의 능력을 활용한다.
셋째, 새로운 직무를 수행할 기회를 제공하여 종업원을 단조로운 작업으로부터 해방시키고 개인의 능력을 발전시킨다. 동일 직위에 정체되지 않도록 하여 좋지 않은 타성을 제거하고 새로운 활력을 발전시킨다.
넷째, 조직구성원 상호 간의 마찰이나 부서 간의 갈등을 줄인다. 또 교대근무에서 계획적 교대제도가 없는 경우에 배치전환에 의해 작업여건을 공평하도록 한다.
다섯째, 노동수요가 감소되고 있는 직종으로부터 노동수요가 증가되고 있는 직종 내지 결원이 발생한 직종으로 잉여인원을 재배치시킴으로써 선임권을 보호하고 조직의 안정성을 도모한다.
② 배치전환의 기준과 원칙
조직구성원 재배치과정에서 실제로 고려되는 기준은 직속상관의 개인적 판단, 배치 전환될 부서장의 희망, 직무분석 및 인사고과의 결과, 동료 및 부하의 평판, 종업원 본인의 희망, 연고지 등이 복합적으로 작용한다. 물론 배치전환은 직무분석과 인사고과를 기준으로 실시하는 것이 가장 합리적일 것이며, 여기에 조직구성원 본인의 희망과 상하횡종의 평판도 고려하는 것이 바람직할 것이다. 배치전환은 정당한 이유와 일정한 기준 하에서 이루어져야 하며, 이로 인해 조직구성원의 근로조건이 저하되지 않아야 한다. 아울러 배치전환에서는 다음과 같은 원칙이 적용될 수 있을 것이다.
◆ 적재적소주의: 직무요건과 구성원의 능력, 태도, 기능, 적성 등이 가장 적합하도록 배치전환을 실시해야 조직의 성과를 증대시킬 수 있다. 인사배치에 있어서 적재적소 주의가 실천되면, 조직구성원 개개인의 적성을 살려 잠재능력을 발휘시킬 수 있으며, 개성을 존중하는 것이 되어 인간존중의 이념이 이루어지며, 동기유발을 하게 됨 으로써 일하는 보람을 얻게 해서 창조력을 발휘하게 하여 조직의 목표를 달성함은 물론 극대화시킬 수 있다.
◆ 인재육성주의: 조직구성원의 능력을 소모시키면서 사용하는 방법보다 조직구성원의 능력을 개발하면서 사용하는 방법이 성취동기를 유발하고 장기적으로 조직의 유효성을 증대시키는 데 기여하게 된다.
◆ 균형주의: 조직구성원 개인과 직무의 적재적소를 고려할 뿐만 아니라 직장 전체와 개인의 조화를 고려해야 한다.
3) 승진관리
① 승진의 의의와 중요성
승진(promotion)은 수직적 이동의 형태로서 하위의 직급, 직위계층에서 상위의 직급 직위계층으로의 상승을 의미하는 이동의 한 형태이다. 즉, 승진은 보다 큰 직책, 직위 또는 지위의 상승, 보다 고도의 필요기능 그리고 승급(upgrading)을 포함하는 보다 유리한 직무에의 상승이동이다. 승진은 승급보다 대규모적이고 포괄적이다. 승급은 동일한 자격단위 내에서 기능수준이 높은 직무로 옮기는 소규모 승진이며, 또한 승진은 자격제도 하에서 실시되는 승격과 구분된다.
조직구성원이 조직생활에서 개인적으로 가지는 2대 관심사는 신분과 보수이다. 그중에 서 신분은 승진을 통해서 성취된다. 즉, 직원은 직장을 통하여 자기성장과 발전의 기회를 가지려고 하므로 승진기회에 대한 관심은 무엇보다도 중요하다.
따라서 승진은 첫째, 조직에서 개인목표와 조직목표를 합치시켜 주는 역할을 하며, 둘 승진은 가장 유효한 의사소통수단이 되며, 조직에서 중요하게 생각하는 가치기준은 승진기준에 구체적으로 나타난다. 셋째, 합리적 승진기준 및 승진제도를 통하여 인사정체 현상은 해결할 수 있으며, 넷째, 공평성 원리에 바탕을 두는 승진은 인재를 육성하고 작업 능률과 근로의욕을 향상시키고 인간관계를 개선하는 데 기여한다. 이와 같이 승진은 조직구성원에게 작업동기를 부여하는 데 있어서 신분관리적 차원의 중요한 관리방안이다.
② 승진의 결정요소
승진의 결정요소는 능력 및 실적평가, 연공요소평가, 승진시험, 기타 요소 등으로 대별 할 수 있다.
첫째, 능력 및 실적평가는 인사고과를 통하여 이루어지며, 기업목표달성에 공헌하는 직무수행능력을 기술적 능력, 인간적 능력, 개념적 능력 등으로 구분하여 조직계층에 적합한 능력평가를 통해 실시한다. 즉, 업적평가, 협의의 능력평가, 성격평가, 근무태도평가 등으로 구분하여 복합적 평가기준을 설정하는 것이 바람직하며, 업종, 직종, 직급에 따라 그 비중이 달라져야 한다.
둘째, 연공요소평가는 학력, 승진에 소요되는 최저근속연수, 승진 대상 직위에 소요되는 지식과 능력, 숙련이 기대되는 특정 직위에 일정한 기간을 재직한 경력, 채용과정 등을 고려한다.
셋째, 승진시험은 구술시험, 실기시험, 면접시험, 심리검사 등의 다양한 시험과정과 검사를 종합적으로 사용해야 한다. 그리고 승진시험을 계획할 때에는 대상 직위, 시험방법 및 내용, 자격요건과 응시범위를 신중하게 결정해야 한다.
넷째, 위에서 논의한 것 외에 승진결정요소는 교육(연수)결과, 추천서, 최고경영진에 있는 후원자의 역할 등이 작용할 수 있다.
이와 같은 승진결정요소의 상대적 비중이나 우선순위는 조직의 요구나 정책에 따라 다르게 적용될 수밖에 없다. 인사관리의 기본목표를 고려하면 가장 중요한 승진결정요소는 능력평가 및 실적평가가 될 것이며, 연공적 요소도 조직에 따라 상당한 정도로 반영되어야 할 것이다. 승진시험 결과나 기타 요소도 직종이나 직급에 따라 어느 정도 비중을 달리하면서 반영되어야 한다.

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