[글로벌경영전략] 도쿠가와 이에야스 경영전략

소개글

[글로벌경영전략] 도쿠가와 이에야스 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 문제 제기

2.
역사적 배경



3.
기본 사상


4.
전략적 의미



5.
사 례



6. 결 론






참고문헌/자료

본문내용

술력과 시장장악력을 활용해 아시아시장을 겨냥한 소형차를 공동개발하기로 했다.
1909년 직물기기 메이커로 창업한 스즈키는 1950년대 오토바이 개발로 급성장한 후 소형승용차 분야에서는 세계적인 경쟁력을 보여왔다. 특히 2002년 인도정부와 합작으로 설립한 인도 자회사 멀티 스즈키 인디아는 인도 자동차시장 점유율 54%를 차지하는 절대강자다. 폭스바겐은 스즈키의 아시아시장 장악력을 충분히 활용하고 싶었다.
공동 부품조달도 진행해 가격경쟁력을 높이는 등 양사는 전방위 협력을 위해 손을 잡았다. 양사간 제휴 발표가 나자 전 세계 자동차시장은 양사의 제휴를 통해 “세계 최대 자동차기업이 새로 탄생했다”는 평가를 내놓기도 했다.
그만큼 폭스바겐과 스즈키의 결합은 자동차산업에서는 시너지 효과를 극대화할 수 있는 이상적인 조합으로 여겨졌다. 벤츠-크라이슬러, 르노-닛산, 현대차-미쓰비시 등 그동안 세계 자동차업계에서는 다양한 제휴가 형성돼 왔지만 폭스바겐-스즈키의 제휴만큼 윈윈 효과를 기대할 수 있는 결합도 드물었다.
스즈키, 신뢰 없는 폭스바겐과의 제휴 청산
그런데 스즈키는 새로운 도약을 할 수 있는 절호의 기회를 2년도 안돼 스스로 차버렸다. 사실 스즈키는 그렇게 여유를 부릴 처지도 못된다. 일본 내에서 5위권에 머무는 중소형사로 전 세계 자동차시장에서는 10위권(지난해 매출액 기준) 밖으로 밀려나 있다. 서서히 자동차시장의 주력제품으로 부상하고 있는 하이브리드카 분야에서는 제대로 된 기술조차 확보하지 못하고 있는 형편이다. 그럼에도 불구하고 스즈키가 폭스바겐을 밀쳐낸 이유가 무엇일까.
폭스바겐의 기술력을 활용하는 것이 제휴의 목적이었다. 폭스바겐이 보유한 기술정보에 접근할 수 있는 토대를 마련하기 위해 지분 19.9% 보유도 허용한 것이다. 스즈키의 해외제휴 담당 하라야마 야스토 부사장은 “실제는 폭스바겐 기술정보에 대한 접근에 제약이 많았다. 개선을 요구했지만 실현되지 않았다”고 설명했다. ‘기술을 주기로 해 놓고 왜 안주냐’는 것이다.
반면 폭스바겐은 지난 3월 발표한 연차보고서에서 완전히 다른 생각을 내비쳤다. “스즈키는 폭스바겐이 경영방침에 일정한 영향을 미칠 수 있는 회사이다.”
애초부터 양사는 제휴의 목적과 속내에서 큰 괴리가 있었던 것이다. 스즈키는 대등한 관계의 파트너로 폭스바겐을 상대했고, 폭스바겐은 아시아 지역의 자회사 중 하나로 여겼다.
사실 폭스바겐은 비록 주요 현안에 결정권을 행사할 수 있는 수준은 못되지만 그래도 명색이 19.9%의 지분을 보유한 1대 주주이다. 주주자본주의에 익숙한 서구기업 입장에서는 ‘일정한 영향’을 거론하는 게 당연하다. 하지만 31명에 달하는 스즈키 임원중 폭스바겐에 부여된 자리는 단 한 곳도 없었다.
6. 결론
도쿠가와가 에도막부를 260년간이나 안정적으로 유지할 수 있었던 비결은 이 같은 그의 사상과 정책의 \"비정함\" 때문에 가능했는데 오히려 \"비정함\" \"냉혈함\" 으로 일관되었던 그의 막부는 시간이 지나고 그의 아들이 후계자로 지목된 이후로 더욱 더 \"신뢰\"가 지속되는 조직이 된다. 즉, 에도막부의 안정된 조직은 바로 \"신뢰\"의 지속성 때문이었던 것이다. 여기서의 \"신뢰\" 란 윤리적 신뢰가 아니다. 그것은 세력 간의 상호견제가 기본이 된다. 신뢰를 목적으로 세력이 상호 견제되는 것이 아니라 \"상호견제를 통하여 신뢰가 나오는 것\"이라고 볼 수 있다. 상호견제의 방법으로써 옛것을 고집하거나 막연한 이득을 위해 자신의 가치를 싸게 파는 등의 장치란 허락되지 않는다. 다만 인간사회의 상식에 절대 벗어나지 않으면서도 여론의 지지를 받을 수 있는 정책을 만드는 사람들과 그것을 집행하는 인물들이 상호 견제하는 가운데 합리적인 신뢰가 자연스럽게 싹트는 것이다.
도쿠가와 이에야스는 시대 상황에 따라 몇 번이나 되살아나는 불가사의한 존재다. 그래서 그를 ‘너구리 영감’이라고 부르는지도 모른다. 그러나 너구리 영감이라는 별명은 그가 많은 사람을 속이거나 농락했다는 의미가 아니라 그의 복잡한 성격과 행동에 기인한다. 도쿠가와의 복잡성을 분석해보면 구성 요소가 엄청나게 많다는 점을 깨닫게 된다. 그만큼 여러 얼굴을 가지고 있다는 것이다. 도쿠가와를 물체로 비유한다면 다각형이다. 시대적 상황에 맞추어 어느 각도에서 어떻게 빛을 비추느냐에 따라 모양이 달라진다. 게다가 어떤 빛을 비추어도 그 빛에 반드시 반응하는 확실한 무엇인가를 그는 가지고 있다. 특히 우리가 간과하기 쉬운 점은 그가 늘 여론을 중시했다는 사실이다. 또한 ‘신뢰’를 매우 중요하게 여겼다는 점도 들 수 있다. 우리는 ‘너구리 영감’이라는 오명에 사로잡혀 도쿠가와의 이런 면들을 무시해왔다고 말할 수 있다. 그가 평생 동안 지키려 애쓴 것은 신뢰였다. 말하자면 신뢰를 기업의 CI(이미지 통합전략)로 삼은 것이다. 이것은 젊은 시절부터 긴 세월에 걸쳐 축적된 가치관으로 상황 변화에 대응하여 갑작스럽게 나타난 것이 아니다. 그는 사람과 사람 사이의 신뢰를 최우선으로 하고 항상 여론에 귀 기울였다. 이처럼 최근 급변하는 글로벌 경영환경의 위기 속에서 기업을 지속 성장 가능할 수 있도록 소비자들의 니즈와 원츠를 빠르게 파악, 끊임없이 예의 주시함으로써 소비자 수요의 변화에 따라 언제든지 기업 변화의 가능성을 열어두는 것과 신뢰를 기반으로 한 정보 네트워크를 구축한다는 점은 도쿠가와의 정치 혹은 경영의사결정은 현대의 최고경영자들의 경영의사결정과 매우 유사한 듯 보인다. 또한 무한경쟁의 시대에 한 명의 인재가 만 명을 먹여 살린다고 일컬어지는 지식경영의 시대에 무조건적 경쟁이 아닌 협력적 경쟁전략은 ‘제로섬 게임’이 아닌 같이 ‘윈-윈 게임’으로서 도쿠가와 이에야스의 철학과 전략은 현대사회의 최고경영자나 정치지도자를 비롯하여 조직을 이끌고 관리해야 하는 위치에 있는 모든 이들에게 시대를 뛰어넘는 교훈과 영감을 줄 수 있을 것이다.
참고자료
도몬 휴우지(2000) 도쿠가와 이에야스의 인간경영, 작가정신
김희영(2006) 이야기 일본사 청아출판사
김석근(2007) 오늘의 동양사상 예문동양사상연구원
구태훈(2004) 한일군사문화연구 한일군사문화학회
김영수(2004) 정치사상연구한국정치사상학회

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