[간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서 (병동 또는 가족 등 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 맥그리거의 XY이론과 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단하고

소개글

[간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서 (병동 또는 가족 등 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 맥그리거의 XY이론과 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단하고에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[방통대 간호학과 4학년 간호지도자론 공통] 자신이 속해 있는 부서 (병동 또는 가족 등 어느 집단이든 상관없음)의 구성원 성숙도를 맥그리거의 X․Y이론과 허시와 블랜차드의 상황모형에 근거하여 진단하고 그 집단에 적절한 지도자 행동 스타일을 결정하시오. 그리고 현재의 지도자와 비교하시오.

<목 차>

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 리더십과 동기부여
1) 리더십의 개념
(1) 정의
(2) 배경
(3) 기능
2) 동기부여의 개념
(1) 정의
(2) 동기유발 요인
(3) 동기유발 과정
2. 맥그리거의 X․Y이론
1) 개념
2) 내용
3) X이론과 Y이론의 이용
4) 구성원 성숙도 사정 및 지도자 행동 스타일
(1) 구성원의 성숙도 진단
(2) 조직에 필요한 지도자 행동 스타일
(3) 현재 지도자와 비교
3. 허시와 블랜차드의 상황모형
1) 개념
2) 내용
3) 리더십 유형
4) 구성원 성숙도 사정 및 지도자 행동 스타일
(1) 구성원의 성숙도 진단
(2) 조직에 필요한 지도자 행동 스타일
(3) 현재의 지도자와 비교

Ⅲ. 결론


<참고문헌>

본문내용

전체 45.6%를 차지하는 Q1M2 스타일에서는 최고관리자와 중간관리자는 Q1(높은 과업-낮은 관계) → Q2(높은 과업-높은 관계)로 스타일이 진행되는 반면, 실무자는 Q2(높은 과업-높은 관계) → Q1(높은 과업-낮은 관계)의 유형을 사용하는 것으로 나타났다. 상황적 리더십 스타일 프로파일을 분석한 결과 직급별 개발해야할 내용은 최고관리자나 상위 중간관리자의 경우 Q3M4(낮은 과업 행위 높은 관계성 행위, 필요한 능력과 동기구비)가 가장 이상적인 스타일인데 반하여 부산지역 최고관리자들 가운데 전혀 나타나지 않았고 중간관리자의 경우도 2%만이 응답하고 있어서 최고관리자나 상위 중간관리자들의 리더십 스타일에 대한 점검과 Q3M4 스타일에 관한 학습이 제공될 필요가 있다.
(3) 현재의 지도자와 비교
사회복지관의 최고관리자는 Q2M3(높은 과업 행위 높은 관계성 행위, 적절한 능력 낮은 동기) 스타일이다. 이곳 사회복지관의 경우 이상적인 리더십 스타일은 Q3M4(낮은 과업 행위 높은 관계성 행위, 필요한 능력과 동기구비) 스타일이다. 하지만 사회복지기관의 업무적인 특성상 이상적인 리더십 스타일을 가지기는 어려워 보인다. 최고관리자의 효과적 리더십 스타일은 사회복지관 종사자들이 대체로 과업수행 역할을 조직화하고 그 역할의 범위나 한계를 정하는데 있어서 확실하게 행동하며 의사소통의 통로를 개방하고 경청, 지원하는 등의 행동을 촉진하게 하는 것 같다. 또한 사회복지관의 종사자들은 경쟁적 가치관리 기술 중에 대인관계 기술을 많이 사용하고 있고 조정기술도 많이 사용하는 것으로 나타났다. 사회복지업무에 있어서 업무를 강조하지만 업무 외적인 부분을 해결하기 위해서는 조직원들의 욕구 만족에 초점을 맞추려고 노력하고 있었다. 예를 들면 직원들의 사기 증진을 위한 회식자리와 회사 단합대회도 자주 개최하는 편이며 일상적이고 반복적인 업무이지만 보다 편안한 분위기, 안락한 분위기를 만들기 위해서 노력하는 것이다. 이와 같은 영향으로 실제 사회복지업무 측면에서 개선해야 할 부분이 많이 있지만 조금씩 개선되어 가는 상황이며 또한 종사자들도 어느 정도의 불편함은 큰 불만거리가 되지는 않는 것으로 보인다. 업무 특성상 이상적인 리더십 스타일은 아니지만 조직에 미치는 영향은 매우 긍정적으로 볼 수 있다.
Ⅲ. 결론
리더십이 필요한 이유는 첫째, 조직의 목표 달성을 극대화하기 위하여 필요하다. 둘째, 이러한 목표 달성의 극대화는 조직 구성원의 자발성과 협조에 근거를 두어야 한다. 셋째, 만약 조직 구성원들이 상관에 의하여 강제되는 명령이나 규칙에 의해서만 기계적으로 행동을 한다면 아마도 조직 목표 달성은 겨우 생존 수준에 머무르고 말 것이다(단순 재생산 또는 축소 재생산). 넷째, 따라서 조직 목표의 극대화와 확대 재생산을 위해서는 구성원의 자발적이고 창의적이며, 성숙된 능력을 발휘케 해야 한다. 다섯째, 이러한 분위기와 여건을 조성하고 이러한 역할수행을 담당하는 자가 바로 리더(leader, 지도자)이다. 여섯째, 따라서 민주적이고 자율적인 사회에서는 리더는 각 구성원들이 각자의 지위에서 자신의 역할을 충분히 발휘할 수 있도록 여건을 조성하고 후원하는데 초점을 맞추어야 한다. 이러한 의미에서 볼 때 리더십은 공식적인 계층제의 직위에 의해서 발동되어지는 권력의 행사인 명령과는 구별되며 공식적인 직위의 권위를 근거로 하는 직권력과도 구별된다. 또한 리더십은 지도자가 일방적으로 발휘하는 것이 아니라 부하와의 상호작용관계에서만 존재할 수 있는 개념이며 상황에 따라 가변적이며 동태적 신축적 성격을 갖는 것이고 구성원들의 행동을 목표지향적인 방향으로 유도해 나가기 위한 목표지향적인 개념이라고 할 수 있겠다.
동기부여의 중요성은 리더들은 직원들의 동기를 유발시키기 위해서는 협력과 만족감, 의사결정권한을 부여해야 한다. 우선 첫째 , 협력적 분위기를 만들어야 한다. 사람들은 협력 의지가 고취되었을 때, 즉 서로의 성공을 도모할 기회를 가졌을 때 더욱 열심히 일하려는 동기가 유발되기 때문이다. 둘째, 만족감 고취시켜줘야 한다. 사람들은 자신의 작업이 소속 조직에 어떻게 득이 되는지 인식했을 때 동기부여 된다. 즉 자신이 하고 있는 일이 작업 공동체에 어떻게 기여하는지를 올바로 인식할 수 있을 때 더욱 열심히 일하려는 동기가 유발된다. 셋째, 의사결정 권한을 부여해줘야 한다. 사람들은 자신의 일에 관한 의사 결정 권한을 부여받으면 더욱 열심히 일하려는 동기가 유발된다. 넷째, 부정적인 면보다는 긍정적인 면 강조해 줘야 한다. 사실 직장인들은 채찍보다 당근을 좋아한다. 직원들에 대한 최대의 당근은 해당 직원들에 대한 절대적인 믿음과 신뢰라고 주장한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 직원들의 의욕이다. 리더 혼자서 무슨 일이든지 할 수 있다면 그처럼 편한 일도 없겠지만 회사가 사람들이 모인 하나의 집단인 이상, 사원들의 의욕이 경영의 기초가 된다. 사원들 각 개인이 자신의 일에 의욕을 갖고 임해야 비로소 조직은 제 구실을 하게 되면서 나아가 조직의 성장을 이끌 수 있게 된다.
<참고문헌>
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간호지도자론, 예하미디어, 2005
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박내회(2009) 조직행동론, 박영사
박내회(2010) 경영관리론, 세영사
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박용순 외(2006) 사회복지행정론, 창지사
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안상윤(2008) 리더십 터닝 포인트, 아라크네
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Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H. and Johnson, Dewey E. (2000). Management of Organizational Behavior, Prentice Hall

키워드

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