[조직] 조직의 개념과 유형 조직에 대한 관점 조직과 사회사업실천

소개글

[조직] 조직의 개념과 유형 조직에 대한 관점 조직과 사회사업실천에 대한 보고서 자료입니다.

목차

조직

I. 조직의 개념과 유형

II. 조직에 대한 관점
1. 과학적 관리이론
2. 인간관계이론
3. X이론과 Y이론
4. Z이론
5. 종합품질관리
6. 체계적 관점
1) 에너지의 중요성(투입)
2) 전환
3) 산출
4) 순환
5) 항-엔트로피(부정적 엔트로피)
6) 정보의 투입, 부정적 피드백, 부호화과정
7) 안정상태와 역동적 항상성
8) 분화
9) 동일귀결성

III. 조직과 사회사업실천
1. 인간서비스 기관들의 특성
2. 조직이 직면하는 불확실성
3. 조직의 구조와 운영
4. 기관의 변화

* 참고문헌

본문내용

가 있다. 합리적 측면을 보기 위해서는 조직이 형성된 목적과 조직강령을 이해하는 것이 우선이다. 어디서나 조직은 자신의 조직강령을 가지고 있으며 조직강령은 조직이 무엇을 해야 하는지를 지적하고 있다. 예를 들어, 아동보호서비스 부서는 어떤 지역의 아동학대나 방임이 보고되면 그 사례를 조사하도록 하는 규정을 따라야 한다. 또한 조직의 강령은 조직의 공식적 목적도 제시하고 있다. 공식적 목표와 하위목표들을 살펴보면 조직에 대한 이해를 구할 수 있다.
두 번째로는 조직의 권한 구조를 살펴보아야 한다. 누가 어떠한 책임을 가지고 있는지를 살펴야 하며, 이사회와 조직행정책임자들의 배경과 능력에 대한 정보도 필요하다. 이사회가 조직에 관여하는 정도와 이사회와 행정책임자와의 관계(좋은 협력관계를 유지하고 있는지)도 살펴보아야 한다.
한편, 조직의 공식적 양상이 어떻게 조직이 운영되는지에 대한 모든 것을 말해 주지는 않는다. 좀 더 완벽한 이해를 위해서는 비공식적 구조 또한 알아보아야 한다. 즉, 조직 성원들의 운동모임, 향우회 같은 비공식적 모임을 파악해 보아야 한다. 비공식적 연합은 조직의 문화와 행동에 영향을 주고 조직이 응집력을 갖게 한다. 또한 비공식적 구조를 살펴보면 누가 누구와 의사소통하고 있는지를 알 수 있으며, 누가 정책결정자에게 영향력을 발휘하며 어떻게 정책결정자에게 접근할 수 있는지를 알 수 있다. 비공식적 체계는 또한 조직의 역사와 전통에 대한 소식을 접하는 곳이 된다. 조직의 과거 갈등이나 조직의 비공식적 가치에 대해 더 잘 알 수 있게 된다.
비공식적 의사소통망을 잘 파악하기 위해서는 누가 누구와 시간을 보내고 어느 그룹이 함께 식사를 하고 미팅시간에 누가 같이 앉는지 등을 잘 관찰하여야 한다.
(4) 기관의 변화
기관의 프로그램이나 서비스를 개선하고 불공정을 수정하기 위해서는 때때로 기관의 규범과 정책 또는 전체 프로그램이 변화될 필요가 있다. 여러 이유에서 이러한 변화가 위로부터 주도되지 않는 경우가 많다. 이런 때는 일선 워커나 중간관리자들이 클라이언트를 위해, 그리고 기관의 발전을 위해 또는 자신들을 위해 기관의 변화대행자로서 움직여야만 한다. 예를 들어, 지역사회 정신보건센터의 새로운 직원이 클라이언트를 사후지도하다가 정신장애인들이 아주 초라한 그룹홈에서 거주하고 있는 것을 발견했다. 워커는 슈퍼바이저에게 그룹홈서비스의 개선을 제안했으나 부정적인 대답만 들었다. "우리 기관은 그런 서비스를 위한 재정이 없어요. " 그러면 여기서 그 문제는 끝나고 마는 것인가P 그렇지 않다. 클라이언트의 옹호자로서 워커는 클라이언트가 필요로 하는 서비스를 얻을 수 있는 방법을 찾으려고 노력해야 한다. 우리의 가설은 워커가 단순히 수동적 수행자가 아니라 적극적 참여자라는 것이다. 전문적 사회사업가로서 우리는 전문직의 가치에 따라 판단하고 실천해야지 단지 조직에만 충성하면 되는 것은 아니다. 때때로 우리는 기관의 정책과 실천을 변화시키도록 노력해야 한다. 한편 조직은 유연성을 가져야 한다는 것이 불확설성의 시대에 맞는 논리다. 변화를 거부하고 현상유지만을 하기를 고집하는 기관은 쇠퇴하기 쉽다.
기관이 다른 방향으로 나가도록 돕기 위해 워커는 무엇을 할 수 있을까? 워커는 어떻게 기관의 규범과 우선순위가 클라이언트에게 더욱 유익할 수 있도록 재정비/변화시킬 수 있을까?
기관을 클라이언트 체계라고 간주하면서 잠시 변화과정을 고려해 보자. 전문적 사회사업실천과 마찬가지로 여기서의 변화는 의도적 변화다. 즉, 워커의 계획적 개입과정으로부터 초래되는 변화다. 전통적 문제해결과정의 틀을 활용한다면, 워커는 먼저 문제를 조사하고 기관에 관해 가능한 많은 것을 알아내야 할 것이다. 특히 기관에서 권한이 어떻게 행사되고 누가 행사하며 어떻게 정책결정이 내려지는지에 관심을 기울여야 한다. 즉, 워커는 누가 정책결정을 하고, 정책결정에 영향을 주는 사람들, 즉 공식적 비공식적 권한 소유자는 누구인지를 알아야 하며, 정책결정과정을 안내하는 공식적 비공식적인 기관 규범에 대해서 이해해야 한다. 워커는 이러한 사항들에 대해 숙지한 후에 기관 변화에 대한 프로포졸을 만드는 것이 유리하다. 워커는 입수된 정보를 바탕으로 하여 변화를 초래하기 위해 무엇이 수행될 필요가 있는지를 사정해야 한다. 그리고 구체적 변화목표를 세워야 한다. 다음으로 워커는 개입전략을 개발해야 한다. 즉, 클라이언트체계를 변화시키기 위한 전략이다. 그리고 이를 수행한다. 마지막으로 워커는 진전 상황을 평가하고 수정할 사항이 있는지 판단해야 한다.
그러나 기관을 클라이언트 체계로 다를 때는 일반 변화과정과 좀 다른 점이 있다. 즉, 기관이 워커에게 도움을 요구하는 것이 아니라는 점, 그리고 워커가 기관의 고용인이기 때문에 클라이언트 체계에 대한 권한이 축소되며 워커가 제재를 받을 수도 있다는 점이다. 그러한 제재 가능성이 있기 때문에 워커는 제재의 가능성을 숙고하고, 변화전략을 세울 때 이를 반영해야 한다. 혼자서 행동하지 말고 변화주도체계를 형성하는 것이 바람직하다. 워커는 자신과 비슷한 관심사를 가지고 있는 동료를 파악하고 영향력 있는 사람들을 변화 노력에 연관시키는 것을 전략적으로 숙고해 볼 필요가 있다. 이를 위해 조직의 다른 성원들과 긍정적 교환관계를 형성해야 한다. 동료직원들에게 도움을 주거나 우호적인 말을 하거나 인정해 줌으로써 자기편을 만드는 것이 중요하다. 또한 조직에서의 자신의 입지를 확고히 하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 특별한 문제에 대하여 전문성과 능력을 키워야 한다. 그 분야에서 능력을 인정받으면 영향력을 행사할 수 있게 마련이다.
* 참고문헌
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
발달심리학 : 전생애 인간발달 / 정옥분 저 / 학지사 / 2014
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
인간발달 / 조복희, 도현심 외 1명 저 / 교문사 / 2016
사회복지서비스 : 한국산업인력공단, 진한엠앤비, 2015
성장발달과 건강 : 김태임, 김희순 외 3명 저 / 2014 / 교문사
인간발달과 교육 / 이현림, 김영숙 저 / 교육과학사 / 2016

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