경영혁신 개념 특징 기법 연구 및 경영혁신 사례분석과 경영혁신 성공위한 전략제시

소개글

경영혁신 개념 특징 기법 연구 및 경영혁신 사례분석과 경영혁신 성공위한 전략제시에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 경영혁신 개념

2. 경영혁신 특징

3. 경영혁신 기법 소개

4. 경영혁신 목표

5. 경영혁신 기업사례 분석
(1) 포스코 POSCO 사례
(2) 삼성SDI 사례
(3) 한전 (한국전력) 사례
(4) 도요타 TOYOTA 사례

6. 성공적인 경영혁신위한 전략 제시

본문내용

wn 방식, 그리고 말단 직원들이 회사를 변화하자고 요구하는 보텀-업Bottom-up 방식과는 다르다. 현장의 리더인 미들이 프로세스 혁신에 앞장섰을 때 진정한 혁신이 가능하다. 삼성SDI도 미들이 움직였기에 지금까지도 혁신이 지속될 수 있는 것이다.
4) 프로세스 혁신과 정보시스템ERP을 동시에 추진
프로세스를 설계한 후 정보시스템을 구축하는 기존의 방식이 아니라 프로세스와 정보시스템 작업을 동시에 실시했다. 이처럼 두 가지를 한 번에 추진하는 것은 전례가 없는 일이었으나, 삼성SDI에서는 이를 현실화시켰다. 더구나 그 위에 6시그마까지 동시에 추진하는 이중Y차트 방식을 성공시켰다. 이는 한국인에게 잠재되어 있는 융·복합능력의 승리였다.
(3) 한전(한국전력) 사례
회사의 사활이 기업의 연구성과에 달려 있음을 누구보다도 잘 아는 이종훈 사장은 곧바로 연구소 개혁에 착수했다. 그 당시 연구소의 문제중의 하나가 연구과제의 선정이었다. 연구과제가 기업의 성과와 관련된 것이 아니라 연구원 자신이 나중에 보고서를 제출하기에 편리한 과제를 선택하는 경향이 있었던 것이다. 연구원 입장에서 보면 그렇게 하는 것이 편할 지 모르겠지만 회사의 입장에서 보면 상당히 비효율적인 관행이었던 것이다. 이에 이종훈 사장은 전력연구원을 세계 일류연구소로 만들기 위해 개혁을 시작하였다. 연구소 개혁방안을 위한 프로젝트는 매킨지에서 수행되었는데, 주 요지는 경쟁체제를 도입하는 것이었다.
이종훈 사장은 그 결과에 대해 이렇게 말한다. \"대덕에 가보시면 알겠지만 예전에는 사실 연구원들이 시간되면 거의 퇴근했었습니다. 그렇지만 요즘은 밤늦게까지 연구실에 불이 켜져 있고 아주 열심히 연구하고 있습니다. 그 요체가 뭐냐 결국은 시장원리입니다.\"
연구소의 개혁중의 하나가 매년 연구원의 5%를 도태시키는 제도이다. 이들 연구원에 대해 공정한 평가를 통해 5%를 연구소에서 발전소로 발령을 받게 된다. 한전에서 연구원이란 자리는 많은 특혜가 있는 자리였는데, 연구소에 있으면 공기좋고, 시설좋고 대도시에서 아파트를 주고 연구수당 등 여러 가지의 특혜가 있었다. 반면 발전소로 발령을 받게되면 본인에게는 상당한 불명예이고 여러 가지 혜택을 잃게 되는 것이었다. 따라서 연구원들은 하위 5%에 들지 않기 위해 열심히 노력하게 되는 것이었다.
또다른 개혁방안은 상위 10%에 대해서는 상당한 성과급을 주는 방안이다. 성과급은 민간연구소의 상위 10%와 동일한 정도로 지급되었는데 이는 상당한 인센티브인 것이다.
한편 이러한 제도를 운영하기 위해서는 평가능력의 문제가 제기되는데, 이종훈 사장은 MIT에 있던 서남표 교수의 추천을 받아 전력연구원 원장을 뽑았다. 6개월여 동안 수차례에 걸친 삼고초려의 과정을 거쳐 현재의 원장을 데려오게 된 것이었다.
이종훈 사장은 경쟁에 대해 다음과 같이 말하고 있다. \"따지고 보면 국가나 기업이나 어느 조직이고 간에 소위 자본주의 사회에서의 원리는 경쟁원리입니다. 경쟁이 없는 곳에 발전이 없습니다. 공기업들에 있어서 제한되어왔던 경쟁체제를 과감히 도입함으로써 경영혁신을 이룰 수 있었다고 생각합니다.\"
(4) 도요타 TOYOTA 사례
최근 많은 국내 기업들이 \'도요타 배우기\'에 한창이다. 삼성전자와 한솔그룹, 태평양 등 많은 기업들이 도요타의 생산방식을 적용하고 있지만 현재까지는 도요타만큼의 생산성을 발휘하지는 못하고 있다. 도요타의 생산성은 어떤 과정을 통해 현재까지 발전해 왔을까? 도요타의 생산성 향상을 위한 노력은 30년대의 대량생산 방식인 미국의 포드 시스템을 도입하는 것으로 시작되었다.
그러나 패전 후 일본의 극심한 내수침체와 정부의 재정 긴축정책 등으로 50년대 중반 도요타는 파산 직전의 경영위기를 맞는다. 이 과정에서 포드의 대량생산 방식이 일본의 상황에 적합하지 않다는 것을 인식한 도요타는 철저하게 낭비를 제거하고 고객이 원하는 만큼만 생산함으로써 재고를 최소화하고자 하는 JIT(Just-In-Time) 생산방식을 고안하게 되었다. 이후 JIT 생산방식은 끊임없는 카이젠(改善) 활동과 불량 발생시 작업자가 라인을 정지시키는 인간 중심의 자동화 (도요타는 이를 \'사람인(人)\' 변이 있는 \'자동화(自動化)\' 라고 부름)와 같은 현장 중심의 문제해결 활동을 통해 발전해왔다.
이와 같은 생산성 향상 노력은 도요타만의 고유한 생산방식으로 정착되었는데 1973년에는 \'도요타 생산방식\'으로 이를 문서화한다. 이후에도 1976년 도요타 자주연구회를 조직하는 등 직원들의 창의적인 연구제안을 이끌어내면서 도요타 생산방식은 기업문화로 자리 잡아가기 시작했다. 도요타 생산방식의 정립에 또 하나의 중요한 역할을 수행한 것은 일본식 품질관리인 TQC(Total Quality Control)이다.
도요타는1961년 TQC를 도입하여 제품의 품질 및 작업자의 능률향상을 추진하였으며 이러한 노력으로 1965년에 데밍상[1]을 수상하는 등 80년대까지 30년 이상 변함없이 품질 개선 활동을 추진하였다.
도요타는 끊임없는 혁신을 통해 일본의 90년대 “잃어버린 10년” 속에서도 세계 자동 차업체들 중 최고 이익률을 실현하였다.
6. 성공적인 경영혁신위한 전략 제시
성공적 경영혁신을 위한 우리나라 기업의 시사점 및 방안으로는 향후 국내기업은 경영혁신을 얼마나 강도 높게 지속적으로 추진하는가에 따라 기업의 생 존과 성장 여부가 판가름 날 것이다. 따라서 앞으로도 긴장을 늦추지 말고 상시적으로 경영혁신을 추진해야 할 것이다. 최근 많은 국내기업이 6시그마를 도입하여 제품 불량뿐 아니라 경영 시스템 전반의 체질개선을 수행하고 있으나, 이 과정에서도 경영혁신 활동이 구체적 성과로 이어질 수 있도록 철저하게 내실을 추구해야 할 것이다.
또한 경영혁신 활동은 조직구성원들이 이를 적극적으로 수용을 할 때 효과가 극대화되므로 최고경영자는 모든 종업원들이 혁신에 대해 공통된 가치관을 공유하도록 유도하고 구성원과의 지속적인 커뮤니케이션으로 혁신에 대한 공감대를 형성할 수 있도록 노력해야 한다. 정부 또한 국가차원에서 기업의 경영혁신 의욕을 고취시킬 수 있도록 여건을 조성하고 지원시스템을 구축해야 할 것이다.

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