[학사학위논문] GE의 인적자원관리
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소개글

[학사학위논문] GE의 인적자원관리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 현대사회의 기업 인재경영의 동향
Ⅱ. 본론 - GE의 인적자원관리 전략
1. GE 개괄
2. GE 인적자원관리의 4대 관점
Ⅲ. GE의 핵심인재 개발 시스템
1. GE의 핵심인재에 대한 개괄적 정의
2. 핵심인재에게 필요한 5대 요소 (4E + V)
3. GE 핵심인재 관리 프로세스
Ⅳ. 인재관리에서 시행착오를 겪고 있는 국내기업
Ⅴ. 결론 - 국내 기업의 핵심인재 관리 성공을 위한 시사점 및 제언

본문내용

육프로그램을 개발하여 강사와 연수생이 경험을 공유하고 경영의 노하우를 전수하고 전수받을 수 있는 교류의 장이 되어야 한다. 또한 기업에 산적한 현안들에 대한 해결에 도움이 되는 프로그램을 개발함으로써 연수 효과를 극대화하고 또한 계속적인 조직 내에서의 교육에 대한 동기부여를 통해 자발적으로 연수에 참여하려는 분위기를 조성해야 할 것이다.
이러한 연수원 교육과정의 재구성의 성공에는 CEO를 비롯한 경영진의 끊임없는 관심이 관건이다. 이들이 연수원을 방문하는 횟수가 늘어나는 만큼 연수생의 사기가 높아질 수 있다. 또한 격려성 방문에 그치지 않고 경영진이 강사 및 토론자로서 직접 교육에 참여함으로서 연수생과 경영진이 대면 접촉을 하는 기회를 제공하여 공동으로 문제를 인지하고 해결해 나감으로써 경영진과 일반사원이 멀리 떨어진 존재들이 아닌 한 가족이라는 인식을 심어줌으로서 유대감의 형성에도 긍정적이 효과가 있다. 또한 강사로 선정이 되거나 연수생으로 선정되는 사람들에게 동기부여를 위한 보상체계를 정비함으로써 강사와 연수생으로 선발되는 것이 선망의 대상이 되고 경력관리에도 도움이 될 때 그 기업의 연수시스템은 성공의 가도를 달릴 수 있다.
또한 커리큘럼의 성격은 주입식 강의가 아닌 새 시대 리더를 양성하는 데 초점을 맞춘 커리큘럼으로 개발해야 한다.
셋째, 핵심인재에 대한 명확한 요건을 정립하는 것이다. 이는 기업이 이러한 연수 시스템을 갖추고 어떤 인재를 만들어낼 것인가의 문제이다. 연수 시스템을 아무리 잘 갖추어 놓았다고 할 지라도 핵심인재에 대한 명확한 정의가 기업 내에 정립되어 있지 않다면 그 연수 시스템은 배가 산으로 가듯 엉뚱한 방향으로 흘러갈 가능성이 많이 있다. 따라서 핵심인재에 대한 명확한 정의는 연수 시스템이라는 배가 가야할 방향을 정해주는 방향키와 같은 역할이라고 이해하면 좋을 것이다.
넷째, 엄정한 평가와 적합한 보상의 제공에 성공의 키가 있다고 할 수 있다. 이는 단지 연수원을 다녀왔다는 것이 새로운 지식 하나 익히고 왔다는 것에 그치는 것이 아니라 연수 프로그램을 현업과 연계시켜 연수 성과를 연말 성과평가에 반영하도록 하여 연수의 성과물이 현업에서 적용되어질 수 있도록 하는 것이 좋다. 또한 연수성과와 더불어 실적에서 두각을 나타낸 사원에 대해서는 물적 심적 보상이 적절하게 뒤따라오게 함으로써 교육에 대한 동기부여를 줄 수 있게 성과 보상 체계를 수정하는 것이 필요하다.
다섯째, 인재를 중시하는 리더의 솔선수범에 있다. 이러한 모든 조건이 갖추어졌다 할지라도 리더 즉 CEO의 결단과 솔선수범이 없이는 인사시스템이 정착하기가 너무나도 힘겨워진다. 경영자가 핵심인재의 외부영입에 신경을 쓰게 되면 잘 갖추어진 인사시스템이 존재하더라도 내부의 인재들은 발탁의 기회를 얻지 못하여 동기 자체가 희미해 질 수밖에 없다. 따라서 경영자들은 내부의 인재들을 적극적으로 관리하고 좋은 자리에 그들을 발탁함으로써 시스템이 정착할 수 있도록 물심양면으로 지원하는 것을 잊어선 안 된다. 성공적인 핵심인재 관리가 이루어지는 가장 첫걸음은 위에서부터 시작하는 개혁에 있음을 경영자는 잊어선 안 될 것이다.
참 고 자 료
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제프리 크레임스,『잭 웰치와 4E 리더십』, McGraw Hill - NTC, 2005.
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임창희,『신 인적자원관리』. 명경사, 2003.
공병호 지음,『공병호의 희망 리더십』. 21세기 북스, 2005.
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학회지』. 1996.
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박종태, 「GE BEST PRACTICE - CAP와 CLD를 중심으로」. 삼성경제연구소, 1996.
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강석진,「GE의 기업문화와 인재 육성 전략」, 한국 GE, 2003.
김현기,「핵심리더 육성을 위한 Succession Plan 도입 및 운영방안」. LG경제연구원, 2002.
GE크로톤빌 연수원 방문결과 보고서, 포스코 경제 연구원
박재광,「기업을 바꾸려면 사람을 바꿔라」. 삼성 경제 연구원, 2000.
- Web site
http://www.ibm.com
http://www.jnj.com/
http://www.ge.com/kor/aboutGE/geGlobal/geGlobal_glance.html
http://www.ge.com/kor/aboutGE/geGlobal/geGlobal_glance.html
※ 도표 및 그림
- 표 1 : HRM의 핵심 이슈
- 표 2 : GE의 현황
- 표 3 : GE사의 연차보고서 (2000년 기준)
- 표 4 : 경계의 종류와 실천전략
- 표 5 : GRPI 모델
- 표 6 : 고객과의 워크아웃프로그램의 일정과 내용
- 표 7 : GE 360° 개인리더십 및 팀 평가 항목
- 표 8 : 세션 C 운영 프로세스
- 표 9 : 핵심인재 적정성 판단위해 검토되는 내용
- 표 10 : 웰치 취임 이후 크로톤빌의 역할 변화
- 표 11 : GE 교육의 5단계
그림
- 그림 1 : GE 인적자원 관리의 기본 모형
- 그림 2 : CAP 변화가속프로그램 실행 프로세스
- 그림 3 : GE 활력곡선
- 그림 4 : 미래 경영자가 갖추어야 할 요건 (4E+V)
- 그림 5 : 핵심인재 관리 FLOW
- 그림 6 : GE의 9 - VALUE
- 그림 7 : GE 9 BLOCK
- 중복그림 : 활력곡선
- 그림 8 : GE의 Session C 사이클
- 그림 9 : 사무관리직 1명당 교육훈련비 비교
- 그림 10 : 두뇌 순 유입 비율

키워드

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  • 페이지수42페이지
  • 등록일2020.11.05
  • 저작시기2010.9
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#1139392
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