전략적인적자원개발론

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전략적인적자원개발론에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차

서론

본론

1, 경영의 비전과 HRD(human resource development)
2, HRD(human resource development)의 개념과 의의
3, 전략적 인적자원개발의 역사적 배경
4, 목표설정 이론
5, 전략적 인적자원개발의 특성
6, Lawrie의 HRD 전략 8가지

결론

참고문헌





서론

기업을 둘러싼 경영환경의 변화는 끊임없이 전개되고 있으며, 그 속도는 점점 가속화되고 있다.1990년대부

본문내용

인적자원개발은 1990년대를 기점으로 여러 학자들에 의하여 본격적으로 논의되었다. 여기에는 SHRD의 개념, 필요성, 기능 및 역할 등이 망라되어 있다. 한편 Garavan(1991)은 SHRD의 9가지 특성을 제시함으로써 보다 구체적인 접근을 시도하였다(Garavan 1991; Holden and Livian, 1993; Lee, 1996a; Torraco and Swanson, 1995; Swanson, 2000; McCracken and Wallace, 2000). 그래서 흔히 SHRD의 특성하면 Garavan을 연상하게 된다. 그러나 Lawrie(1986)는 그보다 앞서 ‘HRD 전략’이라는 표현으로 전략적HRD에 대한 시사점을 제공한 바 있다. 그는 조직의 내적, 외적 환경변화와 경제위기에도 존속할 수 있는 비용 효과적인 훌륭한 HRD 부서를 만들기 위한여덟 가지 전략을 제시하였다. 여덟 가지 전략은 구체적으로 △HRD 철학의문서화, △인적자원개발에 대한 정책, △최고경영진의 지원, △HRD를 조직의 장기 계획 속에 통합, △광범위한 분석 활동 실시, △협력 강화, △HRD 참여 기준 설정, △내부 점검에서의 결과 지향 이다.
Swanson과 Watkins로 대표되는 ‘성과 대 학습 논쟁’은 HRD의 이론적 측면에서 결코 간과할 수 없는 일이었다. Kuchinke는 이를 두고 “이원론적 시각은 본질적으로 문제가 있다. 왜냐하면 그러한 관점은 실재 현존하는 연속성을 무시하며 또한 통합의 전망을 인식하는 것을 방해하기 때문이다(Kuchinke, 1998: 377)”면서 우려를 표하였다. 이론이라는 것이 기본적으로 실천의 방향을 제시해준다는 점에서 자칫 지루한 논쟁은 HRD 발전에 지장을 초래할 수 있을 것이다.
그리고 설령 ‘성과 대 학습 논쟁’에서 어느 일방이 승리한다고 하여도 그것이 조직의 발전과 HRD 성숙으로 직결된다고 장담하기는 어려울 것이다. Kuchinke(1998)는 조직 이론과 관리 과학(administrative science) 문헌을 섭렵한 끝에, 양자의 치열한 다툼을 건설적으로 해결할 수 있는 실마리를 찾게 된다. 그것은 바로 ‘전략적(Strategic)’이라는 단어였다. HRD가 어떤 식으로 개입을 하던지 간에 결국 조직은 일정한 목적과 목표를 달성하기 위하여 세워졌으며, HRD의 목적도 궁극적으로는 조직의 전체적 목적에 기여하는 것이다. 그런데 여기에는 단기적인 방법과 장기적인 방법의 두 가지가 있다. 예를 들어 단기적이거나 즉각적인 수단은 종업원들에게 요구되는 특정한 기계적 기술을 가르치는 것이다. 이것은 Swanson이나 Arnold와 같은 성과향상주의자들의 관점과 맥을 같이 한다. 반면에 장기적인 것은 노동시장에서의 지위를 유지하기 위한 조직의 능력을 지속하도록 초점을 맞춘다거나 조직 문화와 관련된 열린 토론을 하도록 한다. 즉, 학습을 강조하는 Watkins 등의 입장과 연결 된다.
결론
Harrison(1993)이 지적했듯이 교관과 같은 HRD 종사자들은 ‘전략적 인적자원개발(SHRD)’이란 표현을 받아들이기에 어려움을 겪었고 그 대신 ‘종업원 개발(employee development)’이나 ‘훈련개발(training and development)’과 같은 보다 부드러운 표현을 선호했다. 그리고 상급 관리자들이 원하지 않고서는 HRD가 전략과 통합되는 것은 불가능한데, 이들의 의식을 전환하는 것도 어려운 작업이다(Garavan et al, 1995: 5). 더욱이 상급 관리자들이 설혹 HRD에 있어서 전략을 내세운다 하더라도 그것이 만일 하향식(top down)인 것이라면, 전체 구성원들에 의해 전략으로 공유될 수가 없다. 왜냐하면 Mintzberg(1987)가 언급한 것처럼 “전략은 종업원들의 행동을 통해서 나타나는 것”이기 때문이다. 이러한 이유들로 인하여 Garavan etal(1995)는 여전히 많은 조직이 전체적으로 SHRD를 시행하고 있지 않다고 당시 상황을 진단한 바 있다. 기업이 비전을 제시하고 이를 이루기 위해 노력하는 과정 속에서 전략적 인적자원개발의 중요성과 유효성은 이론이 여지가 없다. 기업경영에 있어서 확실한 이념과 목적성을 가지고 추진하는 것은 기업의 운명을 건 싸움이 되기도 한다. 기업이 가진 문제를 인식하고 이를 극복하기 위한 전략적인 자원 동원 및 관리를 통해 기업은 더 나은 미래를 보장받을 수도 있고 퇴보의 길을 걷기도 한다.
참고문헌
전략적인적자원개발론 한국방송통신대학교 출판문화원

키워드

전략적인적자원개발론,   인적자원관리,   인적자원,   개발,   자기개발,   HRD,   인적자원 관리,   직원교육