[발표자료] DFSS란 무엇인가 및 적용사례분석

소개글

[발표자료] DFSS란 무엇인가 및 적용사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론
-. 조사의 배경 및 목적
2. DFSS의 이해
-. DFSS의 등장배경
-. DFSS의 정의
-. DFSS의 방법론
3. DFSS의 적용사례
-. GE의 DFSS 적용사례
-. 삼성중공업의 DFSS 적용사례
4. 결론
5. 참조

본문내용

적용해 봄으로써 PI성과를 눈으로 확인하고 실제 적용 시 예상되는 위험 요소를 사전에 도출하고 대책을 수립하였다. Prototyping은 시스템 구축 단계 시에 통합 시스템 도구로 사전에 선정한 ERP 패키지를 바탕으로 실시하였다.
Prototyping 결과에 대해서는 T/F 전원과 현장 실무부서 담당자들에 대해 별도로 보고하고 Prototyping 시와 동일하게 시연하여 그동안 전사가 함께 추진해온 결과를 일부 눈으로 확인하고 모두가 변화에 대한 기대를 이어 가게 하였다.
한편 Optimize 단계에서 작성한 시스템 구성도를 바탕으로 10대 시스템, 14대 시스템 구축 과제를 도출하였다.
또한 각 시스템 구축 과제별로 예상 공수를 산정하고 투자 비용을 산정하였으며, 구체적인 일정계획과 추진 조직도를 작성하여 다음 단계인 시스템 구축 단계를 준비하였다. Verify 단계의 마지막 Step은 효과산정이다.
일반적으로 6시그마의 프로젝트 성과는 재무성과와 체질개선 효과로 이루어지는데 재무성과는 프로젝트 종료 후 1년 이내에 재무제표에 직접적인 영향을 미치는 성과를 말하여 엄격한 기준에 따라 FEA의 승인을 받아야 한다. 이에 반해 PI 프로젝트는 완료시점의 예상효과가 다음 단계인 시스템 구축을 마치고 안정화가 된 후 장기 성과로 나타나므로 FEA의 승인을 받는 재무성과로 산출하지 않고 체질 개선 효과를 정량적 효과와 정성적 효과로 나누어서 산정하도록 하였다.[6]
<예상효과 산정 틀[6]>
또한 예상 효과를 산정하기 위한 기초자료서는 Measure 단계에서 선정한 챔피언/BB 과제 CTQ-Y의 개선의 정도를 예측하는 것으로 하였으며 각 부문별 MBB의 지원을 받아 작성하였다.
삼성중공업은 전사 혁신활동에 대한 임직원의 동참과 한 방향 추진을 위하여 대표이사와 챔피언의 강력한 지원 아래 단계별/조직별로 변화관리를 추진하였다. PI의 착수 당시만 하여도 PI에 대한 이해도가 매우 저조한 상태였으나 단계별 교육과 각종 홍보매체를 통한 홍보활동 및 6시그마에 의한 PI 추진 등으로 종료 무렵에는 전사가 혁신의 물줄기에 모두 동참하는 성과를 얻을 수 있었다. 특히, 일반직원에 대하여 PI 홈페이지와 PI 홍보 만화 및 영상물, 사내보 등을 통하여 지속적으로 홍보하였으며, 전담 T/F와 Working Group에 대해서는 별도의 심화교육을 통하여 조직을 변화시켜 나갔다. PI 착수 전에는 전사가 자기 부서중심의 업무와 프로세스 중심의 효율을 생각하지 못하고 바쁠수록 부서간의 갈등만 깊어가는 상태였으나, 프로세스 차원에서의 전사 PI 추진으로 전체를 바라보는 시야를 갖추게 되었고 전체효율 중심의 혁신체질을 갖추게 되어 대형조선소 체계를 구축하는 초석을 다지게 되었다.[6]
제4장 결론
조직 내 6시그마 활동이 성숙되면서 DFSS에 대한 관심 역시 높아지고 있다. 6시그를 받아들인지 상당한 시간이 지나 5시그마 수준에 거의 다다른 기업들의 경우 처음부터 6시그마 적인 설계를 실시하는 DFSS 방법론의 도입을 신중히 고려해 보아야 할 것으로 보인다. 기업의 국내경쟁 뿐만 아니라 국제적 경쟁까지도 치열해 지고 있는 상황 속에서 6시그마의 품질수준은 세계적 초일류 회사로 나아갈 수 있는 디딤돌이 될 것이라 생각한다.
효과적인 DFSS 방법론을 추진하기 위해서 프로젝트 리더의 앞선 이해는 필수적이라 생각한다. 개발 리더가 기존의 관행을 벗어나지 못해 일부 인원만 프로젝트를 수행하는 경우 DFSS 프로젝트는 별개로 진행되어 DFSS가 단순한 문서작업이 될 가능성이 높다. 다시 말하면 전사적인 기업 전체의 인원이 6시그마에 참여해야만 성공적인 수행이 가능하다고 할 수 있다.
DFSS의 대표적 로드맵인 DMADOV의 경우 Define, Measure 단계는 매우 중요하다고 생각한다. 이 단계에서 고객의 Needs를 올바르게 파악하고 CTQ를 도출하지 않는다면 이후에 아무리 잘하여도 고객의 선택을 받지 못 할 것임이 분명하다. 때문에 초기에 많은 시간이 소요 된다고 하더라도 인내하고 기본에 충실한 진행을 할 필요성이 분명히 있다.
DFSS는 장기적 전략인 전략이기 때문에, 장기적인 안목을 가지고 성과를 판단할 필요성 역시 존재한다.
또한, 자사에 맞는 적합한 도구의 개발 역시 병행되어야 한다. 대표적인 예로써 본 조사에서 설명했던 삼성 SDS, 중공업 등이 적용중인 DFSS/p가 그 예라고 할 수 있겠다.
마지막으로 초기에 성공사례를 구축해 내부적인 DFSS 적용에 반발하는 저항세력을 억제하고 지속적 적용 및 심화와, 전문 인력을 양성할 수 있다면 기업의 미래에 상당한 도움이 되 것이라 확신한다.
제 5장 참조
[1] 장무성, “우리나라 기업의 Six Sigma의 전략에 관한 조사”, 공학석사 학위 논문, 창원대학교, 2000.
[2] 송인식, “MBB/BB를 위한 Six Sigma Bible”, 이담Books, 2009.
[3] 이팔훈, “DFSS 방법론의 특징 및 성공적 적용 방안”, 6시그마 이슈리포트 8호, 2006.
[4] 강동현, “기업 R&D의 DFSS 적용 사례에 관한 조사”, 공학석사 학위 논문, 경의대학교, 2006.
[5] 최 만, 김경식, 조장래, “DFSS/p 방법론을 통한 PI 프로젝트 수행 사례”, Samsung SDS Consulting Review, No.1, 2006.
[6] 류태식, 황규옥, “6시그마 기반의 삼성중공업 PI 추진 사례조사”, Samsung SDS Consulting Review, No.1, 2007.
[7] 최 만, “프로세스 혁신과 6시그마의 통합 - PI 6시그마 방법론”, Samsung SDS Consulting Review, No.1, 2007.
[8] 전범룡, “중공업 분야의 식스시그마 성공전략(ppt)”, 한국표준협회 식스시그마 아카데미, 2007.
[9] “DFSS: Lessons Learned”, ASQ, 2005.
[10] Norman R. Kuchar, “Implementing DFSS at GE: Challenges and Benefits(ppt)”, GE Plastics in Albany New York, 2000

키워드

품질공학,   산업공학,   식스시그마,   DFSS,   디자인 식스시그마