더 골(The Goal) 독후감(줄거리 포함)

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더 골(The Goal) 독후감(줄거리 포함)에 대한 보고서 자료입니다.

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엔지니어링과 마케팅 분야에서 도움을 얻고자했다. 루이스는 로고의 의도대로 사업부에 함께 가길 원했고 밥은 스테이시, 랄프와 함께 각 주문별로 병목자원의 부하량에 따라 고객들에게 리드타임을 제시하고 견적을 하면 납품일이나 주문량을 조절할 수 있는 일을 진행 중이며 공장에 남아 이 일들을 좀 더 계획성있게 다루기를 원했다. 밥은 이 절차들을 개발한 뒤에 공장장을 맡을 수 있냐는 로고의 제안을 받아드렸고 스테이시 역시 생산부장일을 담당하게 되었고 랄프 또한 다른 참모진들의 업무를 지원할 수 있는 시스템을 구축하기를 원했다.
로고가 사업부의 새 관리자로서 심각하게 고려하고 있는 부분은 바로사업부를 재조직 하는 것이다. 로고는 회의공장 회생 과정을 통해 얻는 교훈을 일반화시켜 그것을 전사적인 개념으로 확장 할 수 있는 이슈가 필요함을 말했고 ‘지속적인 개선과정’에 대해서 스태프들과 함께 회의를 진행했다. 이들은 곧이어 원가, 현금창출률, 재고 순이었던 제조공장의 척도가 현재는 현금창출률, 재고, 운영비용 순으로 바뀌었고 이러한 것들이 하나의 과정을 향해 나아가고 있다는 것, 그리고 그것이 현금창출률을 결정짓는 바로 병목자원을 찾아내는 일임을 깨달았다. 로고는 자신들이 거쳐온 5가지의 과정들을 정리해 나갔다. 다음날 랄프는 상황이 호전된 상태에서 작업 우선순위 시스템은 별다른 의미가 없어졌고 꼬리표를 없애 도착한 순서에 따라 부품을 가공하도록 하고 열처리버너와 NCX-10이 더 이상 제약요인이 아닌데도 계속해서 이 두 지점을 기준으로 원자재를 분배하고 있다고 지적했다. 때문에 이들은 5단계 다음과 같이 수정했다. 첫째, 시스템의 제약요인들을 찾아낸다. 둘째, 제약요인들을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다. 셋째, 위의 결정에 다른 모든 것을 종속시킨다. 넷째, 시스템의 제약요인들을 향상시킨다. 다섯째, 만일 제4단계에서 제약요인들이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 제1단계로 돌아간다(단 관성이 시스템의 제약요인이 되지 않도록 한다. 이러한 회의과정 속에서 로고는 자신의 공장이 더 넓은 시장으로 나갈 만큼의 충분한 생산능력을 갖추고 있다는 것을 알았다. 로고는 자신의 공장에서 남아도는 20%의 생산여력으로 20%의 추가 물량이 필요했기 때문에 자니 존스에게서 고정고객인 루이 쟁글러의 대폭 할인을 원하는 주문을 기꺼이 받아들였다. 그러나 이 새로운 주문으로 인해서 비병목자원의 생산능력이 급속도로 감소되었고 밥으로 하여금 임시처방이 내려졌지만 현금창출률은 계속해서 감소될 전망이었다. 이러한 문제들을 해결하는 과정 속에서 로고는 관리자가 가져야 할 가장 기본적인 소양으로 무엇을 변화시켜야 하는지, 어떤 방향으로 변화시켜야 하는지, 어떻게 변화를 일으킬 것인지에 대한 답을 할 수 있어야 하며 동시에 그것은 매우 복잡한 상황에서 핵심적인 문제를 밝혀낼 수 있는 능력임을 알았다. 즉, 그것은 외부의 도움 없이도 스스로 터득할 수 있는 요나교수의 가르침으로 인해서 이미 로고가 해낸 일들이었다.
우선 이 책을 읽기에 앞서 생산관리 분야에 대해서 기본적인 상식이나 지식조차 없었던 터라 내가 과연 이 두꺼운 책의 내용을 소화해 낼 수 있을까 하는 의구심과 함께 덜컥 겁부터 났다. 물론 완벽히 내용을 이해하기에 다소 어려움이 있었지만 소설의 형태로 공장의 문제와 해결방안을 다루는 동시에 가정사를 소재로 나타내고 있어서 아주 흥미 있게 읽을 수 있었다.
책에서도 언급된 한 철학자의 구절을 인용한 것과 같이 이 책의 내용은 ‘상식은 전혀 상식적이지 않다’는 것을 인정하고 그것을 타파할 때 해결의 실마리를 나타내었다. 로고 역시 요나교수가 던져준 여러 가지의 물음에 대한 해답을 생각하는 과정에서 자신 뿐 만 아니라 모든 사람들이 당연하다고 여겨왔던 것들을 내던져야 했다. 효율성과 원가비용절감을 위해서 가동했던 로봇으로 인해 실제로는 재고량이 증가되고 인건비 절감도 없이 출하량에도 별다른 도움을 주지 못했음에도 불구하고 효율성이 증가했다고 믿었던 것처럼 사람들은 일부에만 포커스를 두고 전체를 보지 못했던 것이다. ‘나무를 보지 말고 숲을 보라’라는 말도 있지 않은가. 공장직원들이 비병목자원에 계속해서 원자재를 투입함으로 인해서 또 다른 문제를 낳은 것처럼 근시안적인 것만 보고 행동하는 것 보다 좀 더 멀리, 다시말해 미래지향적인 관점에서 행동하는 것에 대한 중요성을 다시한번 일깨울 수 있었다.
또한 쉼 없이 공장을 가동시킬 경우 공장은 점차 망해갈 것이라는 요나교수의 지적대로 나를 너무 채찍질하고 바쁘게 살아가고 있는 것은 아닌지, 어느 정도 여유가 좀 필요할 것 같다는 생각이 들었다.
이 책을 읽으면서 로고와 스태프들처럼 나 역시 내가 가지고 있는 병목자원에 대해서 생각해 보았다. 내 경우 최대 병목자원은 바로 스마트 폰인 것 같다. 스마트 폰을 사용함으로써 좀 더 빠르게 정보에 접근할 수 있었다는 것은 부정할 수 없는 사실이다. 그러나 과제를 하거나 공부를 할 때 중간 중간 나는 특별한 이유 없이 스마트폰을 켜게 된다. 이로 하여금 공부속도는 내가 처음에 끝마치기로 계획했던 시간보다 훨씬 더 많이 지연되기 때문이다. 그래서 나는 앞으로 과제를 하는 시간에 사물함에 폰을 두고 시간을 좀 더 효율적으로 활용하기로 했다. 물론 제약자원을 최대한 이용할 수 있는 방법을 찾으라는 2번째 단계와는 부합되지 않지만 그 모든 단계가 부분이 아닌 전체의 최적화를 향하고 있는 것이므로 사물함에 폰을 고이 모셔두는 편이 나를 위해서는 이득이 될 것이다.
끝으로 로고를 비롯한 스태프들이 도출해낸 5가지 단계와 무엇을, 어떤 방향으로, 어떻게 변화시켜야하는지에 대한 물음에 답하는 것은 경영에서 뿐만 아니라 일반적인 상황에서도 얼마든지 적용이 가능할 것이라고 생각한다. 때문에 현재 사업을 운영하는 사람들은 물론 앞으로 창업을 희망하는 사람들, 경영인이 되고자 하는 사람들에게 이 책은 분명 중요한 의미를 지니고 있음은 틀림없는 사실이며 나아가 모든 대중들에게도 유익할 것이라고 확신한다. 그리고 요나교수가 제시한 질문에 해답을 스스로 터득해 실천에 옮긴 알렉스 로고에게도 박수를 보내고 싶다.

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