아시아나항공 마케팅전략 사례연구 및 아시아나항공 SWOT분석,기업분석과 아시아나항공 위기극복위한 전략제시

소개글

아시아나항공 마케팅전략 사례연구 및 아시아나항공 SWOT분석,기업분석과 아시아나항공 위기극복위한 전략제시에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 아시아나항공 기업소개
(1) 기업소개
(2) 기업철학

2. 코로나 이후의 항공산업 현황분석

3. 아시아나항공 SWOT분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunity
(4) Threat

4. 아시아나항공 마케팅전략 사례연구
(1) 서비스마케팅
(2) SNS마케팅
(3) 마케팅믹스 4P전략
1) Product (제품전략)
2) Price (가격전략)
3) Place (유통전략)
4) Promotion (프로모션전략)

5. 아시아나항공 위기극복위한 전략제시
(1) 대한항공과의 인수합병 제시
(2) 재무구조 개선방안 제시

본문내용

같다. 2013년 샌프란시스코 공항에서 일어났던 아시아나 항공의 여객기 사고 또한 주요 원인 중 하나로 조종사 과실을 꼽았으며, 이 사고로 인해 아시아나는 국토부로부터 인천-샌프란시스코 노선 운항정지 45일에 달하는 행정처분을 받았다. 이와 같이 항공산업을 운영함에 있어서 한번의 사고는 크나큰 인적, 경제적 손실을 불러일으키며 기업의 브랜드 가치 하락에도 큰 영향을 준다. 아시아나가 대한항공과 합병될 경우 중복되는 부서 통폐합 및 인력조정이 불가피할 것으로 예상되는데, 이때 조정된 인력들의 국외유출을 막고 코로나19 이후 회복되는 항공수요를 안정적으로 충족시키기 위해서라도 이들을 활용할 방안이 필요하다.
첫 번째, 정비인력에 대한 항공정비 및 유지보수(MRO) 부문 사업화 방안이다. 국내 민간항공기 MRO 시장은 2015년 기준 1조5000억 원 규모이며 저가항공사의 성장으로 향후 10년동안 전 세계 성장률 4.11%보다 높은 5.28% 성장하여 2025년에는 2조5000억 원 규모의 시장으로 성장할 것으로 예측하고 있다. 이러한 예측은 코로나19를 범위에 넣지 않은 기준이나, 코로나19 이후 다시 회복 될 항공수요를 감안한다면 MRO 부분의 성장률은 여전히 유의미하다.
현재 한국의 MRO 시장은 저비용항공사의 경우 정비인력의 부족으로 인해 정비물량을 외국업체에 위탁하고 있으며, 이는 대형항공사도 마찬가지로 국내에서는 총 4단계의 정비단계 중 부분해체 후 정비 및 조립이 가능한 3.5단계까지 가능한 것으로 알려졌다. 두 대형항공사 모두 MRO부문이 존재하며 관련 매출이 발생하고 있으나, 매출액은 미미한 정도로 그나마 대한항공이 국내에서는 가장 큰 정비시설과 대규모 인력을 갖추고 있지만 수리 가능한 기종이 극히 제한적이며 아시아나의 경우 MRO 부분의 매출액이 오히려 점점 감소하는 추세이다. 항공 MRO 산업의 핵심요소는 정비인력으로, 항공정비 작업은 항공기 운항 일정에 맞추어 작업을 수행하고 발견된 결함을 수정하기 위한 비계획 정비 작업도 많고 때로는 주말 및 야간에도 작업을 수행하므로 충분하고 여유 있게 인력을 운용하여야 한다
만약 두 대형 항공사의 합병으로 인해 규모가 커진 MRO부분을 별도로 분리하여 사업화 한다면 비용절감 및 사업확장을 통해 해외항공사 및 국내저비용 항공사의 정비를 유치하여 추가 매출발행 효과를 낼수 있을 것이다. 이에 대해 정부는 항공산업의 경쟁력을 높이기 위해 대한항공과 아시아나항공 그리고 한화에어로스페이스, 항국항공우주(KAI) 등을 참여시킨 조인트벤처 형식의 초대형 MRO합작법인을 시작하겠다는 구상을 밝혔으며 이대로 진행된다면 매우 높은 시너지 효과를 낼 것으로 예상된다. 두 번째, 스케줄의 다양화를 통해 조종인력의 효율적 분배방안이다. 대한항공과 아시아나는 20년초 각각 44개국 115개 노선과 25개국 89개의 노선을 배정받아 운행하고 있으며 이 중에서 중복되는 노선은 48개로 이는 대한항공 전체노선인 115개의 42%에 해당하는 수치이다. 장거리 국제선의 경우 매일 운항체제가 가능해야 수익성을 담보할 수 있는데, 현재 두 항공사 간의 경쟁 심화 및 인천공항의 외항사 유치 확대전략으로 인하여 두 회사 모두 장거리 노선증가율이 줄어들고 있다. 두 회사가 합병한다면 해당 노선들에 대한 통폐합은 불가피한 일이겠지만 오히려 스케줄 조정을 통하여 수익성을 제고하고 소비자의 선택폭을 넓힐 수 있다. 항공사의 수익성을 극대화하기 위해서는 기본적으로 항공사 자체 탑승률을 증대시킨 후 항공기 가동률을 최대화해야 하는데,(이미숙, 김병종, 2013) 합병을 통해 그동안 존재했던 노선 배분 등에서의 경쟁강도를 줄일 수 있고, 인력 또한 스케줄의 조정을 통하여 효율적으로 운용할 수 있다. 예를 들어 대한항공과 아시아나 항공이 각각 일주일에 4회, 3회 운영하던 노선을 횟수는 그대로 둔 채 하루에 한번씩 운영하는 노선으로 변경하는 것이다. 또한 현재 코로나19로 인하여 줄어든 여객 대신 늘어난 화물운송수요를 두 회사의 통합으로 규모가 커진만큼 추후 코로나19 백신 등 의약품 수송에서 빛을 발할 것으로 예상된다
(2) 재무구조 개선방안 제시
부채비율이 높은 기업은 재무안정성이 낮으며 파산위험이 높다고 볼 수 있다. 자산매각은 일시에 많은 현금을 확보할 수 있다는 점에서 부채비율이 높은 기업에서 부채 상환 목적의 매각이 많이 이루어지고 있다. 정기웅 홍관수 박윤환의 구조조정 수단의 M&A결정요인 분석 연구에서는 자체정상화를 택한 기업의 경우 부채비율은 121.9%인데 비해 M&A를 선택한 기업들의 경우 175.6%로 통계적으로 유의한 차이를 보였다. 이는 부채비율이 높을수록 자체정상화 노력에 비해 자본조달이 상대적으로 빠르게 일어나는 M&A를 통한 자금을 조달하는 전략을 선택할 수 있음을 시사한다. 따라서 M&A를 통한 매각으로 비교적 쉽게 자본조달이 가능한 점에서 매각기업은 자회사 매각을 통해 재무건전성을 높일 수 있다. 자산 매각 기업의 성과에 대한 선행 연구를 살펴보면 김석진, 김지영의 연구에서 자산분리매각 공시는 정(+)의 비정상수익률을 나타내며, 부채상환 목적 분리매각의 성과가 재투자 목적보다 높았다. 또한, 분리매각 전 영업성과가 낮고 부채비율이 높은 경우의 비정상수익률이 높게 나타나 재무적 곤경에 처한 기업이 자금압박을 해소하기 위한 차원에서 실시하는 분리매각이 긍정적인 반응을 이끌어낸다고 보았다.
특히 M&A를 통한 자회사 매각은 단순히 재무구조 개선뿐만 아니라 사업재편을 위한 도구로써 상호보완성이 떨어지는 사업을 정리하고 이로 인해 자원의 효율적 배분과 전략적 적합성 증가를 이룰 수 있다. 사업의 다각화가 필요이상으로 이루어진 기업은 미래 핵심 사업에 대한 대비로 자회사 매각을 할 수 있다. 우리나라 자회사 매각기업은 평균적으로 양의 초과수익률을 경험하며, 이는 자본시장에서 기업들이 자회사 매각을 통해 경영의 비 효율성 감소 및 향후 자원의 효율적 배분이 달성될 것을 기대하고 있음을 나타낸다.
<참고자료>
호텔관광 서비스론, 최영준. 선종갑. 구정대
대형항공사(FSC) M&A 관련 이슈와 쟁점, 김경신. 이수환,
아시아나항공 홈페이지

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