벤치마킹이 실패하는 13가지 이유
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목차

1.구성원들의 태도가 더 큰 문제다

2.지식 전이(Knowledge Transfer)의 전형 - Benchmarking

3.아는 게 병이다

4.벤치마킹을 위한 방법들

5.벤치마킹이 실패할 수 밖에 없는 이유

6.성공을 위한 가이드

본문내용

우리는 지금 맥도날드 매장을 세계 도처에서 만날 수 있게 된 것이다.
4. 인정할만한 수준의 성과가 났을 때, 비로소 자사 상황에 맞춰 수정을 가해라
성과가 나기도 전에, 베스트 프랙티스를 변형시켜서는 안 된다. 왜냐하면, 무엇을 바꿔야 하고 무엇을 바꾸면 안 되는지를 알 수 없기 때문이다. 성급한 변형이 결국 문제를 더욱 어렵게 만들 것이다. 무엇이든지 성과가 날 때까지는 그대로 따라 하라. 그래도 늦지 않다. 스타벅스의 사례는 그 좋은 본보기가 될 것이다.
5. 수정을 가한 베스트 프랙티스라도, 그 원형을 항상 염두에 두어라
비록 자사 상황에 맞춰 수정을 가한 경우라 할지라도, 원형을 버려서는 안 된다. 문제가 발생할 때마다 모든 변형의 기준이 되어야 하기 때문이다.
< 사례 > 더 좋은 아이디어를 표절하라. 그것은 합법적이다.
GE는 이미 효과가 검증된 경영기법에 대헤서, “따라하기”를 꺼려하지 않는다. 거기에 그들의 성공 비결이 숨어 있다.
“더 좋은 아이디어를 표절하라. 그것은 합법적이다. 학습하는 문화를 만들어라. 오늘 우리가 생각할 수 있는 것에 대해서는 분명 어딘가에 더 좋은 생각을 가지고 있는 사람이 있을 것이다.” GE의 회장 잭 웰치의 말이다.
1993년 주주들에게 보내는 편지에서, 잭 웰치는 GE가 많은 아이디어를 다른 기업으로부터 빌렸다는 점을 인정하였고, 이를 결코 창피스럽게 생각하지 않는다고 밝혔다. GE는 크라이슬러와 캐넌으로부터 새로운 제품의 개발과 출시기법인 NPI를 배웠고, GM과 토요타로부터 효과적인 부품 납품 방법 JIT를 배웠으며, 모토로 라와 포드로부터 품질관리에 대한 노하우를 배웠다.
GE 혁신활동의 대명사가 되어버린 6시그마 기법도 모토로라와 얼라이드시그널사로부터 배운 것이다. 모토로라는 1980년대 말과 1990년대 초에 미국에서 6시그 마 운동을 최초로 시도한 기업이었다. 마이클 해리(Mikel Harry)는 모토로라 전자기기 사업부에 근무하던 1987년 6시그마의 구체적인 전략과 방법론을 개발하였 다. 이 사람을 GE 경영위원회에 초빙하여 강의를 하도록 만든 장본인도 잭 웰치였다.
잭 웰치는 GE가 어떤 문제를 해결해야 할 시간이 왔다고 결정하면, 너무 늦게 아이디어를 제안한 것은 아닌지, 혹은 누군가가 이미 수년 동안 비슷한 아이디어를 활용해온 것은 아닌지 별로 신경쓰지 않았다. 그는 단지 그 아이디어가 GE에 도움이 될지 그것만을 신경썼다.
GE는 외부 기업에서 배우는 것에 그치는 것이, 내부 조직간의 베스트 프랙티스를 공유하는데도 매우 적극적이었다. 한 사업부에서 성공적으로 수행한 경험을 다른 사업부로 확산시키려는 노력 또한 게을리 하지 않았다.
1997년 GE의 경영위원회에서 제프 임멜트는 당시 자신이 맡고 있었던 GE의료시스템사업부보다 GE수송시스템사업부가 ‘고객서비스 품질 추적 프로세스’인 ‘6시 그마 품질 점검판’을 더 잘 수행하고 있다는 점을 인정하였다.
또한 수송시스템사업부를 맡고 있는 존 라이스에게 그 성공 노하우를 배우고 싶다는 의사를 전달하였다. 그리고는 곧바로 의료시스템사업부 사람들을 수송시스 템사업부에 파견하여 그 노하우를 배우도록 하였다.
자신이 모든 답을 다 가지고 있지는 못하다는 사실을 구성원들이 스스로 인식하도록 만드는 것이 회사를 경영하는 가장 좋은 방법이라고 잭 웰치는 생각했다. 왜 자신이 모든 것을 다 알고 있다고 생각하느냐고 오히려 잭 웰치는 반문한다. 그러나 올바른 답은 어딘가에 있다. 중요한 것은 바로 그 어딘가에 있는 답을 찾는 것 이다. 일단 찾으면, 빠른 시간 내에 실행에 옮기는 것이다. 표절처럼 느껴질 수도 있지만 그것은 합법적이다.
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  • 페이지수8페이지
  • 등록일2002.07.25
  • 저작시기2002.07
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#199227
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