[경영전략] LG전자의 Zenith인수 사례분석

목차

1. LG전자 소개

2. LG전자의 국제화 과정

3. LG전자와 Zenith
(1) Zenith Electronics
(2) LG전자와 Zenith 전략적 제휴
(3) Zenith 인 수

4. LG전자의 Zenith 통합과정
(1) 조직정비
(2) 가전에서 멀티미디어로의 사업구조조정
(3) 업무통합

5. 불확실한 Zenith의 미래

본문내용

를 내세워 Zenith 생산라인을 조정하면 절반의 인원 축소 가능 주장
·Zenith 측 : 요구 받아들이지 않음
- 재무상태의 문제
·적자를 줄이기 위해 필요 없는 자산을 재고로 남기고 있다는 것을 발견
·재무성과의 적자 누적
☞ LG전자의 경우 구체적인 Zenith의 기업조사를 실시하지 너무 성급하게 투자 결정을 내렸다. Zenith의 시장점유율과, 기술력과, 노하우에 대한 기업통합을 통해 기업확장과, 막연한 시너지 효과를 노리고 인수합병을 추진 현재 시점에서는 사상최악의 국외투자의 결과를 초래하였다.
Zenith는 HDTV전송기술과 수신 모두에서 표준으로 채택되었으며, 네트워크 시스템과 디지털셋탑박스등 고급기술과 브랜드파워를 보유하고 있다. 그러므로 Zenith인수의 성공여부는 앞으로 Zenith의 기술력과 LG의 생산능력, 서비스능력이 결합되어 얼마나 많은 시너지 효과를 창출하느냐에 달려 있다고 할 수 있다.
2. LG전자의 인수 후 통합과정을 살펴보고 그 유효성에 대해 논하여 보자.
LG전자가 보다 빨리 그리고 보다 효과적으로 통합할 수 없었던 이유는 무엇인가?
■인수통합의 유효성
→수평적 통합을 통한 시장지배력 확보
→Zenith가 보유한 기술력의 확보와 시너지 효과를 향휴
→Zenith의 브랜드 인지도에 따른 위상의 격상
→규모의 경제와 범위의 경제성 확보
→미국의 본국시장방어전략에 대한 대미 마찰의 회피
■효과적인 통합이 어려웠던 이유
→경영상태의 파악이 어려워 기업정상화 하는데 시간이 많이 소요되었다.
→기업문화와 사회문화적 차이에서 오는 마찰을 해소하는데 어려움이 있었다.
→누적되는 적자에 의해 기업환경이 좋지않았다.
→방만한 과잉인력에 대한 구조조정의 문제와 전면적인 기업구조의 개편
3. LG전자의 Zenith 인수사례로부터 한국기업이 향후 해외인수합병을 추진할 때
고려해야 할 점을 토의하라.
▶ 인수합병시 고려사항
※ 인수합병의 필요성에 대한 인수합병기업 측면에서의 주의깊은 전략적 검토가 필요하다.
: 시장지배력의 증가, 범위 혹은 규모의 경제성, 새로운 경쟁우위의 창출 가능성등에 대한 구체적인 검토 필요, 막연히 시너지 효과가 있으리란 기대는 금물
⇒ LG전자의 경우 구체적인 Zenith의 기업조사를 실시하지 않고 Zenith의 시장점유율과,선도 산업에 대한 기술력과, 노하우를 통한 기업통합을 통한 기업확장과, 막연한 시너지 효과 를 노리고 인수합병을 추진 현재 시점에서는 사상최악의 국외투자의 결과를 초래하였 다. (Zenith의 HDTV가 미국시장의 표준으로 채택되어짐으로 해서 미래의 이익을 기 대할 수 있게 되었다 따라서 LG의 인수합병의 성공 여부는 아직은 관망할 필요가 있다)
※ 피인수합병기업의 기업가치 및 성장과정에 대한 면밀한 검토가 필요하다.
: 정보의 비대칭성을 이용한 피인수합병기업의 기회주의 가능성
⇒ 최초의 Zenith에 대한 기업내부의 문제에 대한 면밀한 검토가 이루어지지 않은 상태에서 인수합 병이 이루어지면서 여러 가지 문제점들이 계속해서 발생하게 되고 엄청난 경영 적자와 비용의 문 제가 발생하였다.
※ 해외인수합병의 성공을 위해서는 인수합병 과정상의 문제 뿐만 아니라 인수합병 이후 인수 합병기업과 피인수합병기업간의 성공적인 통합이 이루어져야 한다.
⇒ 위 사례에서도 성공적인 통합이 이루어지지 못해서 Zenith의 기존의 모든 생산시설을 매 각할 수 밖에 없는 사태를 초래하였다.
※ 인수합병 당사자들 사이에 기업문화 혹은 사회문화적 차이로 인한 갈등문제의 관리가 중요 하다.
※ 상이한 경영관리시스템으로 인한 갈등문제 관리가 중요하다.
⇒ LG는 이러한 갈등문제에 제대로 대응하지 못해 집단사퇴의 문제가 발생하기도하고, 모쉬 너 사장을 비롯한 많은 우수인력들이 회사를 떠나게 되었으며, HDTV 핵심전문가마저 빠져 나가는 문제가 발생하였다.
① 인수합병이 기업에 미치는 성과를 이해하기 위해서는 분명한 인수합병전략을 가져야 한다.
② 인수합병전략을 운용하는 데 필수적인 요소는 그 과정을 이해하는 것이다.
·모든 가치창출은 인수합병 이후에 일어난다. 따라서 인수합병 후의 통합과정이 성과에 매우 큰
영향을 미친다.
·인수합병에 관한 의사결정과정은 기업이 인수합병으로부터 가치창출잠재력을 파악하고 인수합병
후 성공적인 통합을 하는 데에 중요한 영향을 미친다.
③ 인수합병은 당사자들의 전략적 핵심역량을 증대시킬 때 가장 높은 가치를 창출한다. 그 결과
인수기업과 피인수기업 모두 경쟁우위를 향상시킬 수 있으며 이는 곧 그들의 재무적인 경영성
과로 반영된다.
④ 인수합병의 성공은 핵심역량의 이전이 요구되는 두 기업간의 전략적 상호의존성과 피인수기업의
핵심역량을 유지하는 데 필요한 자율성간의 균형을 유지할 수 있는 경영자의 능력에 달려 있다.
⑤ 이러한 두 요인간의 균형을 통해 적절한 통합방법이 결정된다. 그 방법은 크게 3가지가 있다. 두
조직이 하나가 되는 흡수합병; 피인수기업이 자신의 문화적인 주체성을 보존하는 경우; 그리고
쌍방간 적응이 요구되고 조직의 융합이 필요한 협력적인 관계가 있다.
⑥ 이러한 통합방법을 운용할 수 있는 기업의 능력은 기업간 상호관련성을 어떻게 조정할 수 있
는가에 달려 있다.
⑦ 통합방법에 따라서 차이가 있다고 해도, 이러한 상호관련성을 조정하는 데에는 두 단계의 절
차가 있다. 첫째는 통합단계를 결정하고 핵심역량의 이전이 일어날 수 있게끔 적절한 분위기를
조성하는 것이다. 둘째 단계는 경쟁우위를 높이며 가치를 창출할 수 있도록 핵심역량을 실제로
경영에 응용하는 것이다.
⑧ 가치창출이 실현되기 위해서는 사태의 추의를 살펴보며 통합의 속도와 방법을 조정해 나가는
진화과정으로 보아야 한다.
⑨ 인수합병은 기업들에게 새로운 전략을 추구하도록 도와 줄 뿐만 아니라 새로운 핵심역량에 대
하여 배울 수 있는 기회도 제공한다.
⑩ 통합과정 이후에 기업들은 인수합병의사결정 그 자체에서 벗어나 통합된 경영활동의 네트워크를
어떻게 운영할 것인지로 초점을 바꾸어야 한다.
출처 : Haspeslagh and Jemison, Managing Acquisitions, The Free Press, 1991, p. 15.

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