대우자동차의 인도진출 전략

목차

『대우자동차의 국제 경영 전략 - 대우그룹의 세계경영』
1. 대우의 세계화 전략 선언 배경
2. 세계경영의 개념
3. 대우자동차(주)의 세계화 전략

『대우자동차의 인도 진출 전략』
1. 인도 자동차 산업의 현황
2. 국제 촉진 전략
3. 대우자동차의 인도 투자현황 및 경쟁상황

※ 참고 대우자동차의 외부환경 분석
※ 참고 S.W.O.T 분석
※ 출처

본문내용

이룬 한국, 그 중에도 불과 30년만에 거대한 기업군을 일으킨 대우에 호감을 가질 수밖에 없다.
실례로 페루의 후지모리 대통령이나 베트남의 도무오이 서기장은 대우를 배우고 싶어하는 대표적인 정상이다. 후지모리 대통령은 지난해 김우중 회장이 방문했을 때 리마쉐라톤 호텔 9층 전체를 숙소로 잡아주는 배려를 보여줬고 도무오이 서기장은 한국의 경제개발 5개년 계획을 가장 잘 알고 있는 기업인으로 김회장을 꼽는다고 한다. 이밖에 폴란드의 그다니예프스키 대통령, 루마니아의 일리에스쿠 전대통령, 캄보디아의 훈센총리, 미얀마의 탄세국가법질서회복위원회의장, 엘살바도르의 솔대통령, 프랑스의 시라크대통령, 우즈베키스탄의 카리모프대통령 등도 김회장과 친숙한 정상들이다.
셋째로, 다른 무엇보다 대우가 환영받는 이유는 대우 특유의 「리스크 러버」적 경영태도다. 다른 기업들이 위험부담 때문에 꺼리는 인수조건도 대우는 기꺼이 받아 들인다는 것이다. 지난 84년 인수한 벨기에의 유니버설 정유공장의 경우 영국 독일 미국 일본 등 유수한 회사들이 인수협상에 나섰다가 모두 적자 투성이인 재정상태에 겁을 먹고 중도에 물러섰다. 그러나 대우는 주위의 걱정에도 불구하고 선뜻 인수했고 불과 1년만에 이 회사는 흑자로 돌아섰다.
『대우자동차의 인도 진출 전략』
1. 인도 자동차 산업의 현황
인도 자동차 산업은 1947년 독립 이후 힌두스탄모터의 앰바서더(1,800~2,000cc)와 프리미어 오토모빌의 프리미어(1,100~1,400cc)가 약 40여년간 시장을 독점해 왔다. 앰바서더와 프리미어는 둔탁하고 불편한 의자, 느린 속도, 잦은 고장 등으로 큰 인기는 없었으나 정부의 보호 하에 독점적인 지위를 누리고 있었다. 80년대 후반 스즈끼와 인도 정부가 합작으로 생산한 마루티(800~1,000cc)는 외관이 앰바서더 등과는 달리 아주 현대적인 감각으로 디자인 되었으며(우리나라의 티코와 비슷함) 스피드도 뛰어나서 도시 중산층과 젊은 층에서 폭발적인 인기를 끌어 힌두스탄모터를 대신하여 새로운 인도 시장의 지배자로 등장하였다. 그리고 이러한 상황에서 인도의 자동차 독점 시장에 제일 먼저 도전장을 내민 것이 바로 대우자동차였다.
2. 국제 촉진 전략
구매력이 부족한 아시아 지역에서 판매의 타깃은 단연 「잘 나가는 사람」이다. 이들을 효율적으로 공략해야 성공할 수 잇다. 대우의 아시아지역 자동차판매는 이 같은 지역 특성을 고려,「성공계층」을 대상으로 집중적으로 이뤄지고 있다. 인도의 경우가 대표적인 사례라 할 수 있다. 씨에로를 주력모델로 삼아 지난 95년 인도시장에 본격 진출한 대우는 조사결과 1만 9천달러의 씨에로를 구매할 수 있는 계층이 의사, 변호사 등 전문직 종사자와 중산층이라고 판단했다. 대우는 이에 따라 현지판매와 동시에 이들 계층을 대상으로 한 대대적인 광고공세와 판촉활동을 전개했다. 이를테면 크리켓동호회에 대한 행사지원이 대표적인 예다. 크리켓은 인도에서 가장 인기 있는 스포츠로 대우자동차는 동호회가 행사를 가질 때마다 후원자로 나서 대우차 이미지제고에 나섰다.
3. 대우자동차의 인도 투자현황 및 경쟁상황
<표-3 대우자동차의 인도 투자현황 (1996.6)>
국가
지분율
총인원
생산능력(천 대)
1996년
1998년
2000년
인도
51%
1,975
60
160
160
자료 : 대우자동차(주) 내부자료
<표-4 대우차 vs. 현대차 인도 진출 상황>
회사
생산형태
투자규모(만달러)
생산규모(대)
생산차종
생산개시
대우자동차
합작
7,410
160,000
씨에로, 트럭
95.7
현대자동차
CKD
110,000
200,000
액센트, 경차
98.10
※ 참고 대우자동차의 외부환경 분석
대우자동차의 외부환경은 자동차업계의 전반적인 변화를 볼 수 있을 것이다. 여기에는 기회요인과 위험요인이 존재한다. 먼저 기회요인을 보면 대우자동차가 마켓니쳐로서 진출할 수 있는 아시아와 동유럽 등지에는 저 비용구조와 막대한 성장가능성이 존재하는 것이고, 국내에서는 중형차시장의 성장추세로 중형차의 내수시장이 있다는 것이다. 그 동안 소나타가 독주해 오던 중형차 시장에서 새로운 것을 원하는 소비자의 욕구가 생긴다면 대우는 국내시장에서 충분한 성장가능성이 있다고 본다. 이것은 소형차에서도 마찬가지다.
그러나 위험요인으로 작용할 수 있는 것은 다음과 같다. 개방화로 인한 선진 자동차업계의 진출로 인한 국내 시장의 과도한 경쟁과 수요포화상태가 될 가능성이 있다. 국제 정치적 요인의 갑작스런 변화, 국제 원유가격의 상승, 자동차 보유에 관한 법적인 환경의 변화가능성, 해외투자의 규제가능성, 개발도상국의 수요가 성장하지 못할 가능성 등이 있다.
※참고 S.W.O.T 분석
⑴ S.O.(강점/기회)전략
공격적마케팅과 적극적 투자전략을 수행한다. 해외 현지판매의 물량을 확대하고, 생산, 유통, 판매, 연구개발을 확대한다. 개발도상국 시장뿐 아니라 미국 등 선진국시장까지 진입한다.
⑵ S.T.(강점/위험)전략
이미 투자한 지역에서 내실을 기한다. 경쟁력이 강한 차종(인도의 씨에로 등)과 타겟시장을 선정하여 경영자원을 집중한다. 내수시장에서의 판매활동을 강화한다. 시장확대전략보다 수익성 위주의 안전경영을 한다.
⑶ W.O.(약점/기회)전략
연구개발을 강화하여 핵심기술을 강화하고, 노사화합을 통하여 적극적 생산판매를 위한 내실화를 수행한다. 경쟁사화의 전략적 제휴를 모색하여 경영자원의 분산을 방지한다. 이것은 표적시장을 공격하기위한 내부역량을 강화하는 것이다.
⑷ W.T.(약점/위험)전략
수익성이 좋지 못한 브랜드를 해외시장으로부터 철수한다. 갑작스런 정치환경의 변화나 개발도상국의 불성장, 선진시장의 진입곤란 등의 상황에 내부역량이 약할 때에 현지공장을 정리하고 과감하게 철수한다.
※※※ 출처 ※※※
「글로벌 경영(글로벌 경쟁시대의 국제경영)」, 장세진, 박영사, 1998.1.10
「대우사랑」, http://www.daewoolove.com/
「대우 자동차의 국제경쟁력 강화 방안」, 논문(인터넷 게재)
http://user.chollian.net/~blackjoe/lecture/대우.html
기타 웹사이트 등 다수.

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