제록스의 품질혁신과 조직개발

목차

1. 제록스사의 소개
⑴ 설립
⑵ 업종/본사
⑶ 총자산 및 매출액

2. 제록스의 성장전략
⑴ 제록스의 고도성장
⑵ 제록스의 경쟁력 약화

3. 경영혁신과 품질문화의 개발
⑴ 변화분위기의 조성
⑵ 경쟁적 벤치마킹
⑶ 노사협동하의 경영참여
⑷ LTQ 품질혁신전략
⑸ LUTI 품질교육

4. 품질혁신전략과 효과
⑴ 경쟁력의 회복
⑵ 벌드리지 품질대상 수상

5. 제록스의 품질혁신과 한국기업
-제록스가 품질혁신을 통하여 경쟁력을 되찾은 과정

6. 제록스의 사례가 주는 교훈

본문내용

질상이 아니더라도 기타 품질상에 도전하거나 아니면 외부심사원에게 평가를 받아보는 것도 매우 유익하다.
제록스에서는 정책적으로 모든 해외사업부에게 현지 품질상에 도전하도록 강력히 권고하고 있으며, 품질상이 없는 지역에서는 품질상 제도를 도입하라고 제안하고 있다.
품질을 향한 여정이란 마치 무거운 손수레를 언덕 위로 밀어 올리는 것과 같아서 잠시라도 멈추면 결국은 중력 때문에 언덕 아래로 미끄러져 내려오게 된다. 외부평가는 품질을 지속적으로 밀어 올리는 데 큰 도움이 된다.
(2) 가능한 한 목표수준을 높게 잡아라
품질개선의 목표수준을 높게 잡는 것이 중요하다. 예를 들어 제록스에서 고객만족도 수준의 목표치를 100%로 잡을 것인가 말 것인가에 대해 경영진들 사이에서 논쟁이 벌어졌다. 그들 중 일부는 고객의 견해에 영향을 미치는 모든 요인이 다 통제가능한 것은 아니므로, 100% 만족도 수준이란 애초부터 현실성이 없다고 주장하였다. 그러나 폴 올레어 사장은 다음과 같은 단순한 논리로 고객만족도 100%를 목표로 삼아야 한다고 설득하였다: 만약 제록스에서 100% 미만의 목표를 설정했다고 생각해 보자. 설령 목표치가 99%라고 하더라도, 그것은 자신들의 고객 중 1%에 대해서는 만족시키지 않아도 된다는 전제를 붙이는 것이다. 따라서 이 경우 불만족한 1%의 고객이 누군지를 찾아나서는 사람이 없을 것이다. 고객만족도 수준의 목표치를 100%로 정한다는 것은 사내의 모든 사람들에게 '단지 1%만의 문제'라도 결코 그대로 지나치지 않는다는 철저한 환경을 조성해 주자는 것이다.
만약 이러한 주장에 선뜻 동의할 수 없다면 통계적 품질관리에서 오랜기간 동안 당연시되었던 '그 정도의 불량이라면 참을만하다'는 합격품질수준(AQL)의 개념과 '품질은 공짜(Quality is free)'라는 완전무결(ZD)의 개념이 현장에 적용될 때, 그 결과가 어떠한 차이를 보일 것인지 생각해 보라. 마틴(Martin)사의 ZD운동에서 얻은 교훈도 '완전무결이 실현되지 못한 배후원인이 완전무결을 기대하지도 요구하지도 않았기 때문'이라는 것이었다. 또한 모토롤라의 식스시그마 품질수준도 '5년 내에 10배의 품질개선'이라는 대담한 목표를 세웠기 때문에 가능한 것이었다.
가능한 한 목표수준을 높게 잡기 위해서는 해당항목에서 최고의 성과를 내고 있는 조직의 성과수준을 벤치마크로 삼든지, 아니면 이론적으로 달성 가능한 한계치를 고려할 필요가 있다.

키워드

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