아웃소싱-Outsourcing

목차

1.아웃소싱 현황
애플리케이션 개발영역까지
1)아웃소싱애플리케이션 개발영역까지 확대
2)여러가지 함정들
2.아웃소싱 계약
1) 만기된 계약, 재계약이냐 계약 종결이냐
2)재협상 선택시
3)계약 종결 선택시
3.상호관계관리
계약후 철저한 관리로 성공 이끌어 낸다
1)성공률 47%의 교훈
2)CIO 역할이 중요
3)관리·감독까지 외부위탁할 수는 없다


관련서적
저자: 메리 C.
래시티와 루디 히르샤임

본문내용

궁극적으로 최종사용자의 만족에 대한 책임을 지는 사람은 전산부서다.
따라서 업체가 제대로 서비스를 하지 않을 경우, 업체에 사실을 알리는 것이 고 객사의 의무다. 필요하면 최고경영진에 직접 말한다 : 때때로 끊임없이 계속되는 논란을 종 식시키는 가장 간단한 방법은 최고경영진에 직접 말하는 것이다. 빡빡한 스케줄과 계속되는 압력으로 인해 기업과 업체 양측의 실무자 사이에서 발생하는 마찰과 갈등은 피할 수 없는 운명이다. 따라서 사태가 극도의 상황이 돼 법정시비가 되기 전에 모든 문제를 양측의 최고 경영진이 해결하도록 하는 것이 좋다.
2)CIO 역할이 중요
협력위원회를 구성해 정기적으로 만난다
긴급한 문제에 대해서 업체의 최고경영자가 즉각적인 관심을 보이도록 하는 것이 가장 좋은 방법이다. 그러나 이것은 달성하기 어려운 일이다. 따라서 차선책으로 양측 인물로 구 성된 협력위원회 등을 만들어 정기적으로 만나는 것이 좋다. 이렇게 하면 대부분의 견해차이 는 쉽게 해소된다. 위원회도 경영진에서 실무자까지 여러 단계에서 만드는 것이 좋다. 그러 나 이들 모임이 전부 원래 의도대로 활성화되는 것은 아니다. 그리고 계약서에 이런 모임이 규정돼 있다고 해도 1~2번 만나고 나면 열의가 식어지고, 따라서 갈수록 비정기적 모임이 돼 참가하는 사람도 갈수록 하급직원이 된다.
이로 인해 모임의 효용성이 사라지게 된다.이스트 만 코닥社는 협력위원회의 중요성을 강변한다. 이 회사의 경우 부서장급 협력위원회가 계약 서에 규정된 회수 이하로 만나게 되자 업체의 서비스 불이행이 늘었지만, 다시 정기적으로 만나자 모든 일이 제대로 돌아가기 시작했다는 것이다.
이같은 경험을 토대로 코닥은 최근 자사의 외부위탁 계약서를 갱신하면서 협력위원회를 크게 강조했으며, 실무자급의 모임도 장 려하고 있다. 새 계약서에 따라 고위 관리자 모임을 1년 또는 반년에 한번씩 열어 전략적 이 슈를 다루며, 계약서 내용의 전반적 이행 정도를 확인하는 기회로 삼고 있다.업체도 이런 고 위급 모임을 환영하고 있다. 자신들의 입장을 설명할 수 있는 좋은 기회이기 때문이다. 소프 트웨어 컨설팅 업체인 키안社의 경우 자신들과 만나기를 꺼려하는 고객사를 갖고 있다면서 왜 그런지 이해하지 못하겠다고 말한다. 고객사로선 키안의 컨설팅 작업과 효과에 대해 알 수 있는 기회이기 때문이다.
3)관리·감독까지 외부위탁할 수는 없다
통제와 감독의 중요성을 알면서도 업체와의 관계를 전담하는 스탭이 없는 기업이 많다. 이것은 아주 오래 전부터 언 급돼온 문제다. 즉 기업은 비용을 줄인다는 명목으로 계약 관리를 전담해야만 하는 인력까지 줄이고 있는 것이다. 기업은 좋든 싫든 전담 외부위탁 계약 관리 인력을 배치해야만 한다. 필요한 인력은 계약의 규모에 따라 달라진다.
아웃소싱 연구소(www.outsourcing.com)와 아서 앤더슨社가 공동조사한 바에 따르면 5백만달러 이상의 외부위탁 계약의 경우, 매 2천만달러 마다 1명의 전담 상근 인력이 필요한 것으로 나타났다. 이 수치는 초대형의 계약에선 다소 불확실할 수 있다. 3억~4억달러의 초대형 계약의 경우 규모의 경제 원리(대량생산에 따른 제 조단가 하락)를 활용해 전담 인원을 줄일 수 있기 때문이다.
감독 팀엔 기술, 재무회계 등 분야의 전문가뿐 아니라 기술과 비즈니스 전략을 연계시킬 수 있는 중역이 포함돼야만 한다. 이런 중역이 바로 CIO다. 관리의 연속성을 유지한다 : 업체 관계 관리에 있어 또다른 공통적 장애는 관리의 연속성을 상실하는 것이다. 즉 계약 협상에 참여했던 인물들이 감독 팀에 참 여하지 않는 것이다. 또는 보직 이동이나 퇴사로 연속성을 상실하는 것이다.이같은 문제를 해결해 연속성을 유지할 경우, 관리자들은 외부위탁의 동기, 목적, 용어, 가장 중요한 문서 화되지 않은 기대감 등을 이해할 수 있다. 그리고 이들 용어, 목적, 태도를 감시 임무를 인 계받게 될 다른 스탭에게 전달할 수도 있다. 결정 및 계약의 근거와 이유 등에 대한 세밀한 기록이 있을 경우 바톤을 넘겨받은 다음 스탭은 큰 도움이 될 것이다.
관련서적
저자: 메리 C.
래시티와 루디 히르샤임
2-0가격: 55달러(미국) http://www.wiley.com/Compbooks /documents/s4.html개요:
외부위탁이 인기를 끌고 있지만 일부 정보시스템계에선 외부위탁 계약의 관리와 관련 이슈들에 대해 의문을 제기하고 있다. 이 시의적절한 책은 외부위탁을 해야 하는 부분과 방법뿐 아니라 내부적으로 유지해야 할 기능 등에 대해 심층적으로 다루고 있다.
업체 파견 인력의 승인권을 확보한다 :
관리의 연속성보다 다른 사항이 우선이 될 수도 있다. 개인적인 성격차는 대규모 의 전략적 비즈니스 세계에서 큰 의미가 없는 것처럼 보인다. 그러나 이것이 현실에선 수백 만달러짜리의 외부위탁 계약을 효과없는 무의미한 투자로 만드는 원인이 될 수도 있다. 일부 계약서는 업체 파견 인력을 승인하거나 거절할 수 있는 고객의 권리를 규정하고 있다. 모든 계약서가 이런 규정을 담고 있지는 않지만 이런 권리는 갈수록 당연한 사항이 되고 있다. 컨 설턴트들도 이런 권리를 권장하고 있다. 이런 권리는 원하지 않는 사항을 다룰 때 뿐만 아니 라 업체로 하여금 계약서의 내용을 충실하게 수행하도록 강제할 때 도움이 되기 때문이다. 이런 권리중 하나는 프로젝트 기간 동안 특정 인물을 계속 투입하도록 하거나 핵심 인물 변 경시 사전 승인을 받도록 하는 등의 문구를 계약서에 집어넣은 것이다.
이런 여러 가지 복잡 한 계약과 관리 이슈가 제기됨에 따라 과연 외부위탁이 감수할 만한 가치가 있는지에 대해 의문이 들 수 있다. 그러나 이 문제는 외부위탁으로 실망을 맛봤음에도 과거의 방식으로 돌 아간 기업이 없다는 사실이 대답해 준다. 이처럼 갖가지 어려움에도 불구하고 외부위탁에 따 른 이익은 확실하다. 일례로 ISSC와 껄그러운 경험이 있었음에도 앨리스시그널은 ISSC와의 외부위탁 범위를 늘리기로 결정했다. 양사는 다소 불편하고 서로 맞지 않는 부분이 있지만 강력한 관계 관리를 통해 긍극적으로 모든 일이 해결될 것이라고 기대하고 있다.

키워드

아웃소싱,   애플리케이션,   아웃소싱 현황,   외부위탁,   경영전략,   상호관계관리