[국제경영] ABB사의 글로벌 매트릭스 전략 (경영전략 조직구조

목차

Ⅰ . 서론

Ⅱ. ABB의 탄생
1. AB와 BBC의 합병
2. 바네빅(Barnevik)의 경영이념

Ⅲ. 글로벌 매트릭스 조직
1. ABB사의 조직구조조정
(1) 사업현장위주의 인력구조조정
(2) 하부구조의조정[T-50]
2. 글로벌 매트릭스 사업조직구조
(1) 사업과 지역의 매트릭스조직
(2) 이익센터와 매트릭스
(3) ABB사의 글로컬(GLOCAL) 경영
(4) 캡쳐팀의 활동



Ⅳ. 결론
1. 매트릭스조직의 성공요인
2. ABB와 관련하여.....

본문내용

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Ⅳ. 결론
1. 매트릭스 사업조직의 성공요인
매트릭스 조직은 기업 환경의 변화가 다양해지고 급속해져 환경의 변화에 동태적으로 대응할 수 있는 조직이 요구됨에 따라 등장한 조직이다 즉 단일한 관점에서의 통합을 중시하는 전통적인 기능 혹은 사업 중심의 단일 구조 조직으로는 해결하기 어려운 복잡한 과업을 수행하기 위해 두 가지 영역을 양립시키고 이를 상호 교차적으로 연결하여 기업 전체적인 차원에서의 통합과 조정을 도모하는 조직 구조이다.
매트릭스 조직을 원활히 운영하기 위해서는 양립되어 있는 두 가지 조직 구조가 서로 보완하고 협조할 수 있는 체제를 구축하고, 2명의 상사로부터 발생하는 명령의 이중화 내지는 일관성 결여를 배제하기 위해 갈등을 최소화시킬 수 있는 장치를 마련하는 것이 필수적이다.
이러한 운영상의 어려움과 관료 조직의 폐해 때문에 몇몇 경영학자들로부터 「죽은 조직」으로까지 평가받았던 매트릭스 조직을 ABB가 글로 벌 경영을 수행하기 위한 최적의 조직 구조로 활용할 수 있었던 구체적인 성공요인으로 다음의 네 가지를 들 수 있다.
첫째로 ABB의 매트릭스 조직은 5,000여 개 PROFIT센터가 자율적으로 움직이는 분권화된 경영 체제가 기반이 된다. 이러한 분권화는 한편으로 ABB의 기업 연합체적 특성에 따른 불가피한 선택이었을 수도 있다 즉 수많은 기업들을 인수하면서 성장해 온 ABB로서는 세계 전 지역에 걸 친 자회사들을 중앙에서 엄격히 통제하려는 시도 자체가 무리였을 것이다.
하지만 이미 분권화되어 있던 자회사들을 중앙에서 통제하려는 노력 대신에 오히려 PROFIT센터로 더욱 세분화하여 분권화와 현지화를 더욱 심화시킨 것이야말로 ABB가 매트릭스 조직을 통해 중앙 집권화와 분권화, 글로벌화와 현지화를 균형 있게 조화시킬 수 있게 된 가장 중요 한 요인이다. ABB는 PROFIT센터에 대한 분권화를 완벽하게 실현하기 위해 전 조직을 단지 네 개의 계층만을 갖고 있는 매우 평평한 조직으로 변화시켰으며, 목표만 합의되면 현지에서 움직이는 PROFIT센터의 관리자가 모든 책임을 지고 운영해 나갈 수 있는 체제를 구축했다. 이처럼 PROFIT센터가 높은 자율권을 갖고 있기 때문에, PROFIT 센터를 교차점으로 양 차원간의 조정과 통합이 원활히 이루어질 수 있던 것이다.
둘째로 매트릭스의 양 차원을 이루고 있는 사업 부문과 지역은 철저한 권력 균형을 유지하고 있다. 최고 의사결정 기구인 임원회의에 사업 부 문과 지역 담당 부사장이 동등하게 참여하고 있다는 사실에서 알 수 있듯이 ABB의 매트릭스 조직은 양 차원이 동등한 위치에서 상호 독립적이 면서 협조적인 관계를 유지한다.
셋째로 스탭은 최소화되어 있고 그들의 역할은 사업에 대한 지원이다 본부의 스탭은 PROFIT센터들을 관리하고 통제하기보다는 바쁘게 현장을 돌아다니며 전사 차원에서 혹은 글로벌 차원에서 PROFIT센터에 필요한 지원을 한다. 그들은 사업 현장에 대한 감각과 경험도 부족하면서 라인 관리자에게 명령과 통제를 일삼는 일반적인 스탭과는 완전히 성격이 다른 전문가들이다. 그들은 단지 최고 경영층과 가깝게 있다는 이유만으로 논쟁에서 승리하지는 못하는 존재인 것이다.
넷째로 퍼시 바네빅 회장의 조직 운영에 대한 확고한 철학과 리더십이 바탕이 되었다. 조직의 목표에 대한 명확한 인식과 성취 동기를 부여하며 조직원간 상호 신뢰의 분위기를 조성하고 자신의 경영 철학을 전 조직 내에 불어넣어 실현시킨 바네빅 회장 없이는 지금과 같은 결과를 얻지 못했을 것이다.
핀란드에서 모터를 제조하는 한 PROFIT센터의 관리자는 다음과 같은 말을 한다. 『우리는 조직 내에 어떠한 문제가 생겼을 때 항상 퍼시 바네빅을 떠올린다. 이러한 상황에서 퍼시 바네빅 이라면 어떠한 결정을 내렸을까를 한 번 생각 해 보고 의사 결정을 하게 된다.』 이처럼 ABB라는 거대 조직을 완벽하게 장악하고 있으면서도 구성원들에게 「퍼시」라고 친근하게 이름만으로 불리는 경영자가 바로 바네빅 회장인 것이다.
2. ABB와 관련하여.....
(1) 최고경영층의 역할 : 조직보다는 과정을 중시하라!
서강대학교 경영학과 백 승목 교수
ABB(Asea Brown Boveri)社는 범세계적인 매트릭스 구조를 운영함으로써 언론의 관심을 모으고 있다. ABB사의 매트릭스 구조는 1300개의 별개 운영조직을 포함하여, 각 전위조직의 매니저들은 그 지역의 지역담당 매니저와 범세계적인 조직을 총괄하는 본사에 동시에 보고할 의무가 있다. 이러한 ABB사의 매트릭스 구조는 범세계적이며 동시에 지역 특성에 맞아야 하고, 대규모 조직의 장점과 작은 조직의 장점을 동시에 가져야 하며, 중앙 집권화 되어야함과 동시에 분권화 되어야 하는 이율배반적인 문제를 포착하여 내부화 할 수 있도록 해 준다. 그러나 이러한 매트릭스 조직은 이러한 문제들을 내부화해 줄 수는 있지만 그 문제점들을 해결해 줄 수는 없다. 그리하여 ABB의 사장과 임원들은 조직 내의 관계들과 기본적인 경영방법을 재정립해야 했다. 즉, 그들은 아무리 중요한 것이라 해도 구조란 조직변화를 완성하는데 필요한 하나의 도구에 지나지 않는다는 것을 깨달은 것이다.
(2) 1999/09/20 매일경제 산업/기업
그러나 정작 ABB에서는 바네빅 회장에 이어 최고경영자 자리를 물려받은 괴란 린달 사장이 메트릭스 시스템을 포기했다. 수직계통인 지역별 관리를 없애고 수평적 사업협력을 강화하는 `셰이크핸드 (Ｓhake Ｈands)'시스템으로 전환했다. 그래서 유럽, 미주, 아태지역 등 권역별 통계는 더 이상 ABB에 존재 하지 않는다. 그러나 이에 대해 ABB코리아의 한 윤석 부사장은 "기업조직은 상황변화에 따라 언제든 바뀔 수 있고 또 바뀌어야만 하는 것이죠, 또 그래야만 하는 것 아닌가요?" 라고 설명한다.
참고 문헌
- 글로벌 시대를 위한 국제 경영학 박 정식 한올출판사(2000)
- 국제 경영학 이 강헌 무역출판사(2000)
- 국제 경영학 박 효익 한올출판사(1998)
- 매일경제 신문
- 한국경제 신문
- 중앙일보
- 동아일보
- 각종 인터넷 사이트
- 글로벌 경영 장 세진 박영사 (2000)
- www.abb.com

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