(경영전략) 스타벅스 경영전략 분석

목차

Ⅰ. 개 요

Ⅱ. 스타벅스의 역사

Ⅲ. 외부 일반 환경분석

Ⅳ. STARBUCKS 내부역량분석

Ⅴ. 산업 환경 분석

Ⅵ. Current Situation

Ⅶ. 한국 시장에서의 STARBUCKS

Ⅷ. 글로벌 기업으로서 스타벅스의 미래

본문내용

% 이상 높은 임금을 책정해 서비스가 취약한 국내 외식업 시장에서 가장 돋보이는 고객 서비스를 제공하고 있기 때문이다.
또한 정 사장은 동종 업계에서는 보기 드물게 직원들의 사기 진작을 위해 해마다 수익의 일부를 직원들에게 되돌려주는 '종업원 이익환원제’를 시행하고 있다.
“스타벅스가 자랑할 수 있는 가장 큰 장점은 이 업계에서 가장 훌륭한 ‘파트너’들과 함께 한다는 것입니다. 이들에 의해 최고급 브랜드 스타벅스의 모든 메뉴와 서비스가 제대로 전달될 수 있으니까요.”
직원 교육에 쏟는 정 사장의 관심은 대단하다. 신입 사원들은 입사와 함께 본사에서 1일 8시간씩 3주 동안 집중적인 바리스타 교육을 받는데, 이 과정을 통해 전 직원은 에스프레소 제조법은 물론 스타벅스의 오랜 노하우로 정립된 서비스 매뉴얼을 반복 숙달하게 된다. 기존 직원들 역시 고객 서비스의 중요성을 잊지 않도록 반드시 연간 4회씩 재교육에 참여시킨다. 여기에 투자되는 교육비만 연간 24억 원 규모. 여느 대기업으로서도 쉽지 않은 교육 투자가 매년 반복되고 있는 덕분에 ‘스타벅스 신화’의 밑거름이 축적된 셈이다.
‘사람이 최고의 재산’이라는 정 사장의 확고한 경영 철학은 그의 특이한 이력과도 무관하지 않다. 서울대를 졸업하고 미국으로 건너간 그는 76년 편의점 업체인 세븐일레븐을 통해 유통업에 처음 발을 들여놓았다. 한국식 구멍가게에 익숙하던 그에게 미국의 편의점 문화는 고객 서비스에 대한 인식을 바꾸어 놓기에 충분했다. 동양인 특유의 적극성과 업무 추진력을 인정받아 승승장구하던 그는 얼마 후, 메릴랜드주에 있는 5,000평 규모의 직영점 관리자로 전격 발탁되었다. 문제는 그 점포가 여지껏 한번도 흑자를 내본 적 없는 한적한 고속도로변의 부실점이라는 것이었다.
직원 교육은 가장 확실한 미래 투자
만성 적자에 허덕이던 부실점 관리자로 부임한 그는 고심 끝에 고속도로를 달리는 화물차 운전자들을 대상으로 심야 무선 라디오방송을 시작했다. ‘지금 막 커피를 만들기 위해 버튼을 눌렀으니 50초 후면 매장에서 가장 신선한 커피를 마실 수 있다’ 거나 ‘이제 곧 그릴 속에서 따뜻한 핫도그가 나오는 시간’이라는 점을 알려주는 실시간 고객 서비스였다.
졸음과 싸우던 화물차 운전자들이 이 방송을 듣고 앞다투어 매장 앞에 차를 세웠다. 이 획기적인 서비스를 통해 그는 6개월 후부터 커피를 취급하는 미국 전역의 세븐일레븐 매장 가운데 가장 많은 한달 평균 2만 5,000잔의 커피를 판매할 수 있었다. 어쩌면 커피와의 인연도 그렇게 시작된 듯 싶다.
지난 85년 미국생활을 정리하고 귀국한 후, 배스킨라빈스와 AFC 파파이스를 통해 경영 능력을 발휘하던 그가 스타벅스와 인연을 맺게된 계기도 특별하다. 미국 출장중인 지난 1998년, 그는 애틀랜타로 향하는 비행기 안에서 우연히 스타벅스 창업자 하워드 슐츠의 전기인 ‘스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화’라는 책을 읽었다. 슐츠의 경영 이념과 인생 철학은 평생 ‘사람에 대한 투자가 가장 중요하다’고 생각하던 그의 마음을 흔들어 놓았다. 인연이 되려고 그랬던지 얼마 후 그에게 스타벅스로부터 진지한 ‘러브콜’이 왔다. 고액 연봉과 세계적 기업의 임원이라는 자리를 과감히 박차고 나와 이제 막 한국 시장에 진출한 스타벅스에 합류하게 된 계기였다.
“에스프레소는 남녀노소 구분없이 즐길 수 있는 새로운 문화입니다. 마찬가지로 테이크 아웃(take out)이라는 판매방식도 새로운 문화의 일부로 받아들여지고 있습니다. 나처럼 나이 먹은 사람도 거리에서 커피를 마시는데 젊은 사람들이 그 정도 감각이 없다는 건 말이 안되죠.”
하루 5잔의 커피를 마시는 그에게는 언제나 테이크 아웃용 종이컵이 들려 있다. “누구든 종이컵 없이 다니는 내 사진을 찍어오면 고급 레스토랑에서 근사한 저녁을 대접하겠다”고 공언할 만큼 정 사장 자신도 신세대 감각으로 무장한 에스프레소 예찬론자다. 일반 고객들과 다른 점이 있다면 그는 한 모금의 커피를 마실 때마다 반드시 커피를 뽑아낸 바리스타의 손을 기억한다는 점. 맛 좋은 커피를 만들어내고 있는 직원들에 대한 ‘동지애’의 표현이다.
“사업 개시 2년 6개월만에 전 매장에서 흑자 경영을 이루었습니다. 고객을 편안하게 하는 서비스, 저렴한 가격, 그리고 품질에 대한 철저한 관리가 그 비결입니다. 특히 저는 원가에 비해 국내 커피전문점의 커피 값이 너무 높게 책정돼 있다는 생각을 갖고 있습니다. 그건 어쩌면 지금까지 커피전문점이 커피라는 상품이 아닌, 공간을 팔아왔기 때문일 겁니다. 하지만 커피 전문점의 아늑한 분위기는 당연히 고객에게 무료 제공해야 할 서비스 중의 하나가 아닌가 싶어요.”
이 같은 신념에 따라 넉넉한 실내 공간을 갖춘 대형 매장 위주로 사업을 전개해온 그는 지난해에 이어 올해도 28개국 현지 스타벅스 경영자를 대상으로 하는 프레지던트 어워드상 수상이 유력하다.
2005년까지 150개점 달성 목표 세워
“기업의 사회적 책임도 소홀히 하지 않을 생각입니다. 이미 스타벅스 전 매장에서 기금을 모아 서울대학교 아동병원에서 주관하는 불우아동치료연구개발비를 지원하고 있고, 회사 차원에서 보육원 시설에 꾸준히 수익금의 일부를 기부하고 있습니다. 버는 만큼 값어치 있게 쓰는 것도 중요하죠. 그것이 곧 리딩 브랜드로서의 책임이기도 하니까요.”
일 욕심이 많은 정 사장은 일요일에도 서울 전역의 스타벅스 매장을 직접 둘러보며 그의 ‘복덩이 파트너’들과 눈을 맞춘다. 스타벅스의 가장 가시적인 목표는 2005년까지 전국에 150개 매장을 달성하는 것. 그 목표를 향해 정 사장은 오늘도 세월을 거슬러 바쁘게 뛰고 있다.
참고 문헌 and 참고 사이트
http://newsmaker.khan.co.kr/economy/n452b12.htm
스타벅스 하워드 슐츠·도리 존스 양 지음/홍순명 옮김 김영사
유통뉴스
매일경제
국민일보
유통학계론
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Ⅰ. 개 요
Ⅱ. 스타벅스의 역사
Ⅲ. 외부 일반 환경분석
Ⅳ. STARBUCKS 내부역량분석
Ⅴ. 산업 환경 분석
Ⅵ. Current Situation
Ⅶ. 한국 시장에서의 STARBUCKS
Ⅷ. 글로벌 기업으로서 스타벅스의 미래

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