마켓리더의 조건

목차

마켓리더의 조건

제1장 개척자들은 정말 축복받은 것일까
제2장 기업의 역사를 통해 배우기
제3장 개척자와 관련된 사실들과 지속적인 리더십의 실제 원인
제4장 대량 소비시장에 대한 비전 갖기
제5장 비전이 갖고 있는 특별한 가치
제6장 모든 역경을 딛고 살아남기
제7장 부단한 혁신의 필요성
제8장 기술 혁신을 위한 조직 만들기
제9장 금융자산의 조성과 헌신
제10장 자산 레버리지 실행하기
제11장 새로운 명제에 대한 평가

본문내용

시장에서 우위를 지키던 IBM은 꽤 늦긴 했어도 PC 시장에 진출하자마자 우위를 확보할 수 있었다. 그리고 PC 운영시스템에서 우위를 보이던 마이크로소프트 역시 브라우저 시장에 빠르게 진출해서 브라우저 시장을 지배하고 있다. 이처럼 지배회사가 시장에 늦게 진출했지만 성공을 거둔 제품 부문이 있다. 이런 새로운 제품 부문에서는, 일단 후발주자가 시장에 진입하면 선구적인 브랜드나 현재 시장의 시장 지배자는 빠른 속도로 그 입지를 잃고 만다.
도대체 이런 지배 회사들은 어떤 특별한 장점을 가지고 있길래 관련 분야에 늦게 진출했어도 성공할 수 있었던 걸까? 그 유리한 점은 회사가 이런 제품 부문에 있어서 확실한 위치에서 축적한 자산에 있다. 이 자산들은 일반 자산과 특정 자산, 두 가지로 분류할 수 있다. 일반 자산이란 회사가 한 부문에서 다른 부문으로 쉽게 전환시킬 수 있는 자산으로 그 가치는 그대로 유지된다. 회사의 브랜드명, 명성, 고객기반 혹은 인재 등이 이러한 일반 자산에 속한다. 그러나 일반 자산의 전환 능력은 쉽게 판단할 수 있는 성질의 것이 아니다. 자산 전환에는 필연적으로 위험이 따르므로 반드시 신중하게 다루어야 한다. 그 예로 마이크로소프트가 별 특징 없는 워드프로세서를 판매한다면, 그간 얻었던 명성에 금이 갈 수 있다. 따라서 한 회사가 이전의 제품 부문에서 차지했던 입지를 희생하지 않고, 현명하게 일반 자산을 전환해야 할 필요가 있음을 이야기할 때 레버리지(leverage)라는 용어를 사용한다.
특정 자산이란 현재의 제품, 기술, 제조시설, 영업사원 혹은 유통 시스템처럼 새로운 부문으로의 전환이 쉽지 않은 자산을 의미한다. IBM이 PC 시장에 나왔을 때 대기업 위주로 운영되고 있던 영업사원과 유통체계는 그 이용이 용이하지 않았다는 점을 상기하라. 따라서 현재 자산의 레버리지로 제품 부문을 확대하고자 할 때는 일반 자산의 전환이나 특정 자산의 희생이 요구된다.
앞의 예에서 살펴보았지만 자산 레버리지의 가장 큰 장애는 신규 부문이 기존 부문을 실제로 위협하거나 그럴 가능성이 보일 만큼 확대되는 것이다. PC의 출현이 대형 고속컴퓨터 판매에 위협을 주는가? 컴퓨터 프린터의 판매가 복사기 판매에 위협이 되는가? 두 번째 장애는 지나치게 비용에 집착하는 것이다. 시장 진출에는 필연적으로 위험이 뒤따른다. 기존 시장에서 지배적인 위치에 있던 회사일 경우, 그 위험이 더욱 커지는 이유는 신규 시장으로의 진출은 그 동안 기존 부문에서 우위를 차지하기 위해 개발해왔던 자산의 일부를 손해보거나 희생시킬 수 있기 때문이다. 따라서 경영자들은 비용을 무시해도 안 되겠지만 대량 소비시장의 문이 열렸을 때의 혜택에 대해서도 충분히 고려해야 한다.
세 번째 장애는 시장에 대한 근시안적인 시각이다. 근시안적인 시각을 가진 경영자들은 현재의 제품과 고객에만 지나치게 매달리게 되고, 급부상하거나 발전 중인 시장에서 일어나고 있는 소비자나 기술 변화가 제공하는 새로운 기회들을 보지 못할 수 있다. 네 번째 장애는 관료주의이다. 이런 문제는 오래된 제품부문에서 장기간 도전 한 번 받지 않고 리더십을 지켜왔던 회사인 경우 특히 심각하다. 이런 회사는 규모가 커지면서 관료적으로 변한다. 그러나 제품부문의 참신성은 대담하거나 이전과는 완전히 다른 기술이나 디자인, 회사의 구조, 전략을 요구한다. 그러므로 관료주의는 지배기업이 성공적으로 신규 부문에 진입하거나 장기간 우위를 차지하는 데 걸림돌이 될 수 있다.
지배기업이 이런 문제들을 극복할 한 가지 방법은 독립적인 부서를 신설하고, 전문 경영인의 지도 아래 사업단위를 개선하는 것이다. 이 단위들은 기존 제품부문을 담당하는 경영진의 간섭을 받는 일 없이 독립적인 권위를 가지고 신규 시장에 진입할 수 있어야 한다. 또 다른 방법은 회사가 최우수품을 개발한 다음, 이 제품의 시장 기회를 알아보고 가장 유망한 시장에 진입할 수 있도록 자산을 배정하는 것이다. 세 번째 방법은 시장 변화를 조사하고 새로운 시장 기회를 개척하는 일에만 전념할 수 있는 경영진을 따로 두는 것이다. 이때 담당 경영진은 미래지향적인 동시에 외향적이어야 한다. 또한 그들은 현재 업체가 겪고 있는 진통과 거리를 두어야 한다.
제11장 새로운 명제에 대한 평가
대략적인 시장 관측으로 인해 많은 사람들은 가장 먼저 시장에 진입한 회사가 그 시장의 장기적인 리더라는 결론을 얻고 있다. 몇몇 학자들은 시장 개척의 막대한 이익에 대한 공식 이론과 경험적인 증거, 그리고 관찰 내용의 일치를 거론하며 시장 개척이 마케팅의 제1법칙이라고 주장한다. 하지만 그들은 중요한 세 가지 오류를 무시했다.
첫째, 과거의 연구들은 실패한 개척자들을 무시했다. 둘째, 관찰자와 몇몇 기업들이 스스로 현재 시장 지배자들을 시장 개척자라고 잘못 규정하고 있다. 셋째, 몇몇 분석가들은 시장을 너무 좁게 정의해서 개척의 개념을 의미 없게 만들었다. 이런 세 가지 문제들이 개척자의 생존, 성공률, 안정적인 시장점유율, 리더십 지속에 대해서 과장된 평가나 상향된 평가를 내리는 심각한 편견과 오류를 낳았다.
실제로 몇 년에 걸친 폭넓은 우리의 연구에 의하면 대부분의 개척자들은 실패했고, 낮은 시장 점유율을 갖고 있었으며, 대부분 마켓리더가 되지 못했다. 특히 우리가 선택한 샘플의 개척자 중 3분의 2는 실패한 것으로 나왔다. 평균적으로 개척자들의 6퍼센트만 안정된 시장 점유율을 갖고 있고, 개척자의 9퍼센트만이 시장 지배자로 남아 있었다.
이런 결론은 시장에 처음 진입한다고 해도 커다란 수익이 되지 않는다는 것을 의미한다. 대신에 우리는 비전, 끈기, 기술 혁신, 금융 투자, 그리고 자산 레버리지, 이 다섯 가지 요소가 지속적인 시장 지배력의 중요 요소임을 알았다. 앞부터 네 가지 요소는 특히 새로 등장한 부문에서 특별히 중요하다. 각 요소들의 상호작용은 성공을 위한 원동력이 된다.
신규 시장에 맨 먼저 진입하려고 하는가? 앞서 말한 다섯 가지 요소가 없다면 첫 번째 진입자는 경쟁자에게 경종을 울리는 것에 그칠 것이다. 시장에 처음 진입하는 그 자체는 결코 영구적인 시장 지배력의 필요충분 조건이 되지 못하기 때문이다.

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