웰치 회장의 리더십과 GE의 경영전략

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웰치 회장의 리더십과 GE의 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

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주입시키어 그들이 '무한계 조직'을 실현시키는데 촉매역할을 함으로써 GE가 영원히 경쟁력있는 기업체로 성장하는데 필요한 기업문화를 정착시키는 것이다. 변화가속화 프로그램에서 강조되는 새로운 가치관은 수직적·수평적·외적장벽이나 경계에 구애받지 않는 개방적 의식과 실력을 최우선으로 하는 평등의식 그리고 회사 자원에 대한 공유의식이다. 이들 새로운 가치관을 관리자들 모두의 공유가치로 개발하는 것은 Crotonville의 교육훈련을 중심으로 이루어져 왔고, 새로운 공유가치를 실제 행동으로 연결시키는 것은 실무현장에서의 새 인적자원관리를 통하여 이루어져 왔다.
과정지도화와 벤치마킹으로 하부구조조정이 활발히 진행되는 가운데 웰치 회장은 1995년에 6-시그마라는 대대적인 품질운동을 시작하였다. 6-시그마란 100만개의 제품이나 서비스 중에서 단 3∼4개의 불량만을 허용하는 품질수준을 의미하며, 나아가서는 무결점 풀질로 세계 최상의 경쟁력을 유지하겠다는 GE의 의지를 표명하는 경영혁신운동이다.
6-시그마 품질운동은 제품, 서비스, 관리과정 등 세분야 전체를 대상으로 수주에서부터 설계, 생산, 판매, 서비스와 모든 경영관리 프로세스의 모든 과정에서 무결점을 추구함으로써 불량으로 인한 막대한 손실비용을 제거하여 최고의 원가경쟁력을 추구하는 것이 근본목적이다. 그리하여 전사원에 대하여 품질훈련을 실시할 뿐 아니라 모든 관리자들이 품질운동의 지도자 역할을 맡도록 하고 있으며, 훈련된 품질전문요원들을 실무현장에 배치하여 과학적이고 조직적으로 6-시그마운동을 추진해 나가고 있다. 웰치 회장은 항상 GE의 품질 프로그램에 대하여 의문점을 가지고 있었고, 따라서 구조조정의 기반이 잡힘에 따라 부회장시절에 동료 부회장이었던 Allied Signal회사의 보씨디 회장의 조언과 모토롤라의 6-시그마 프로그램을 참고로 하여 GE 자체의 품질운동을 추진하게 된 것이다.
GE는 항상 품질을 강조했지만 구호에 불과했고, 따라서 품질문제로 인하여 연 80∼120억 달러의 비용이 발생하고 있다는 것이 웰치 회장의 분석이다. 따라서 GE는 2000년까지 5년간의 6-시그마 품질운동을 통하여 50억 달러의 이익효과를 추구하고 있다. 그리하여 1995년 말부터 전사적인 품질운동과 더불어 품질교육훈련을 실시하여 1997년에도 무려 6,000개의 품질프로젝트가 진행되었고, 1988년에는 6-시그마 품질운동으로부터 7.5억 달러의 이익효과가 발생할 것으로 기대하였다. 1981년에 웰치 회장의 취임과 더불어 전개된 구조조정과 조직개발은 GE의 기본사업과 전략경영 그리고 기업문화에 많은 변화를 가져오면서 GE의 경쟁력을 크게 강화하였다.
GE의 외형규모는 1981년의 272억 달러에서 1991년의 602억 달러로 그리고 1998년의 1,005억 달러로 증가하였고, 순이익도 같은 기간에 16.5억 달러에서 44.4억 달러로 그리고 93억 달러로 크게 증가하였다. 사업의 구성은 전통적인 전기관련 사업으로부터 고부가가치의 첨단기술과 서비스사업으로 그 비중이 바뀌어 전체적인 사업전략의 방향과 초점이 크게 달라졌다. 그리고 계속적인 성장에도 불구하고 1981년에 40만명 이상이었던 구성원의 수는 1991년에 28.4만명 그리고 1998년에 27만명 수준으로 계속 감소되었다.
극도로 관료화된 사업부의 조직구조와 전략경영체계는 대폭 수평화·간소화되어 사업부의 활동이 크게 활성화되었다. 그리고 워크아웃조직개발은 구성원들의 경영참여의식을 제고시키고 그들의 시스템개선 작업을 촉진시키어 많은 실질적인 성과를 거두었다. 이와 같은 구조조정과 경영혁신을 통하여 GE의 연 생산성 증가율은 1981년의 2%에서 1989년의 6%로 크게 향상시켰고, 1990년대에는 5%수준의 증가율을 계속 유지시켜 나가고 있다. 이와 같이 GE의 변신전략과 구조조정은 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업체를 만들겠다는 웰치 회장의 비전과 그의 강한 의지를 바탕으로 내부의 거센 저항세력에도 불구하고 강력하게 추진되어 경쟁력이 강한 세계적인 기업체로서의 사업구성과 조직체계 그리고 기업문화를 개발하는데 크게 기여해 왔다.
그리하여 GE는 1994년이래 세계에서 시장가치가 가장 큰 회사로 평가받아 왔고, 최근에는 미국의 포브스지도 GE를 세계 최우수기업으로 선정하였다. Fortune지도 GE를 1998년도의 세계에서 가장 존경받는 기업으로, 그리고 1999년도의 가장 존경받는 미국기업으로 평가하였다.
1981년부터 시작된 구조조정을 통하여 GE는 전통적인 전기관련사업에서 고부가가치의 첨단기술과 서비스사업으로 그 비중이 대폭 이전됨으로써 새로운 기업체로 변신하였다. 그리고 극도로 계층화된 조직구조와 관료화된 경영체계도 조직수평화·간소화와 감량경영 그리고 유연하게 적응할 수 있는 경영조직으로 변모하였다. 그리고 무엇보다도 과거 17년 동안에 GE의 시장가치를 1981년의 120억 달러에서 1998년의 2,716억 달러로 22배 이상 증가시켰다.
뉴욕 Wall Street의 증권분석가들은 웰치 회장이 은퇴하는 2000년에 GE의 시장가치는 4,900∼6,500억 달러 수준으로까지 증가할 것을 전망하고 있다. 오랫동안 강한 경쟁력을 바탕으로 높은 성과를 달성하다가 환경변화에 적절히 적응하지 못하여 경쟁력을 잃게 된 기업체는 상당히 많이있다. 미국의 3대 자동차제조업체, IBM, Xerox, Sears Roebuck 등이 대표적인 예이다. 그러나 GE와 같이 미래의 환경변화를 예측하고 사전에 과감한 구조조정과 조직개발로 경쟁력을 강화하여 높은 성과를 계속 달성해 나가고 있는 기업체는 극히 드물다. 우리나라 기업도 과거 1960년대이래 주로 저기술·저가격 제품분야에서 강한 경쟁력을 바탕으로 고도의 성장을 달성하였다. 그러나 우리나라의 많은 기업이 이에 적절히 적응하지 못하여 경쟁력을 잃게됨은 물론 1997년에 닥쳐온 IMF한파에 못이겨 극심한 경영위기에 당면해 있다. 따라서 GE가 어떻게 변신전략을 구상하고 어떻게 사업 및 조직구조의 조정과 더불어 '무한계' 기업문화개발을 전개하여 세계 최강의 경쟁력을 가진 기업으로 변신하였는지는 우리나라 기업에게 좋은 참고가 될 것이다.

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