M&A 사 례 조 사

목차

Ⅰ. 서론
1. 기업인수합병(M&A)의 정의
2. 인수와 합병의 방법
3. 각국의 M&A

Ⅱ. 본론
1. M&A사례연구-체이스맨해턴은행과 케미칼은행의 합병
(1) 들어가기에 앞서
(2) 세계 금융시장의 추이
(3) 은행합병의 동기
(4) 체이스맨해턴-케미칼 은행
2. M&A사례연구-대우의 쌍용자동차 인수(1998년)
(1) 한국의 자동차산업의 환경
(2) 국내 자동차시장의 현황
(3) 인수전의 대우의 상황
(4) 인수전의 쌍용의 상황
(5) 대우의 쌍용 인수 과정
(6) 인수후의 대우와 쌍용의 현황
3. M&A사례연구-한국통신과 한솔엠닷컴의 합병
(1) 들어가기에 앞서서.
(2) 인수동기
(3) 인수합병의 과정
(4) 합병결과에 대한 예상
4. M&A사례연구-대우전자의 톰슨 멀티미디어 인수 시도
(1) 대우전자에 대하여
(2) 톰슨에 대하여
(3) 대우의 전략적 배경
(4) 전략적 적합성
(5) 인수시도과정
(6) 인수실패 요인
(7) 맺는 말

Ⅲ. 결론
1. M&A는 사업전개의 유용한 전략수단
2. M&A 성공을 위한 프로세서 과정
① 전략 수립단계
② 대상기업 가치 산정 단계
③ 기업실사 및 계약 체결 단계
④ 합병 후 통합 단계
3. M&A 성공사례가 주는 시사점

본문내용

한다. 최근, 합병 후 통합과정의 중요성이 부각됨에 따라, 이를 성공적으로 진행하기 위한 방법에 대해 많은 연구가 이루어지고 있다. 합병 후 통합 과정의 실패는 전체 M&A의 실패를 의미하기 때문이다. 물론 모든 M&A가 두 기업이 완전히 동화하여 하나의 조직이 되는 것을 목표로 할 필요는 없다. M&A 완료 후에도 개별적인 독립 조직으로 운영되거나, 또는 중간적인 모습을 취할 수도 있다. 어떤 모습이 더 좋다는 일반적인 정답은 없으며, 그것은 각각의 M&A가 가지고 있는 목표와 상황에 따라서 결정되어야 할 것이다. 그렇지만 두 기업이 완전히 동화되어 하나의 조직이 되려는 경우라면, 다음과 같은 사항들을 특히 고려해야 한다. M&A 추진팀에 피합병 기업의 주요 인력을 포함 필요 여부 조사, 피합병 기업의 경영진을 교체함에 있어서 리더쉽 및 잠재적인 관리 역량 등을 충분하게 고려, 국제적인 M&A에 있어서 지역에 따른 개인 및 조직의 동기 부여 방식·조직 문화 등의 차이를 충분한 이해, 합병후 통합 과정에 대한 구체적인 마일스톤 및 관리 방향 설정이 그것이다.
3. M&A 성공사례가 주는 시사점
M&A를 주요 경영수단의 하나로 적극 수용하여야 한다. 첫째, M&A에 대한 소극적 부정적 관점에서 탈피하여, 신사업 진출, 역량 강화 등을 위한 수단으로 공격적으로 활용해야 하며 정부주도의 빅딜, 실패사례, 벤처 비리 등으로 인해 M&A를 부정적으로 보고 있으나, 이는 기업매매 시장의 발전을 위한 '실패자산'으로 보아야 할 것이다. 둘째, M&A를 통해 '외부역량의 내부화'를 추구하는 것이 바람직하다. 대기업 입장에서 보면 기술 벤처를 인수하여 미래기술을 확보한다는 인식하고 벤처회사 입장에서는 유동성과 판로를 확보할 수 있어 'Win Win' 전략이 되어야 한다. 셋째, M&A를 일시적 재무이익 획득이 아니 지속적 기업 펀더멘털 강화의 도구로 인식해야 한다. 기업이 M&A를 재무적 목적으로만 활용하면 무리한 가격협상, 금융상황 급변에 따라 큰 위험에 처할 수 있으므로 M&A를 추진할 때는 구조조정, 신규진출, 사업시너지, 기술획득 등의 목적을 명확히 해야 한다. 막연한 외형확대 목적의 M&A는 경쟁력이 뒷받침되지 않고 자금에서도 문제가 발생할 소지가 있다. 또한 M&A는 이질적 문화를 수용하고 조직을 관리하는 경험을 갖게 하여 기업을 개방형으로 바꿔야 한다. 넷째, M&A 시장에 적극 참여해야만 신사업진출과 역량강화를 두러 싼 경쟁에서 뒤쳐지지 않을 것이며 자사가 인수합병에 나서지 않으면 경쟁사가 기회를 선점하게 되고, 때로는 상대기업이 자사를 인수하려고 공세를 취할 수 있으므로 내부 M&A 추진팀의 운용을 통해 항상 준비를 하고 있어야 한다.
성공적 M&A를 위한 '7대 수칙'을 살펴보면 다음과 같다.
① 대상기업에 대한 충분한 사전지식 보유하고 있어야 한다. M&A 이후 신속하고 강력한 전략을 구사 할 수 있도록, 대상기업에 대한 사전지식을 축척이 필요하다. 치밀한 실행계획이나 인수 이후의 비즈니스 모델 없이 M&A를 추진 할 경우 실패 가능성이 높다.
② M&A에 대한 집착 배제되어야 하다. M&A가 인수대상 기업, 가격, 조건 등은 시장 상황과 상대기업의 의도에 의해 결정되는 변수등에 의해 여의치 않을 때는 과감하게 다른 수단을 강구하는 유연성을 발휘해야 한다. 또한 최고경영진의 무리한 추진, 정부의 독려 등은 실패를 초래할 수 도 있다.
③ 과다차입을 통한 M&A 지양해야 한다. 위험성이 높은 사업은 차입을 통한 M&A를 자제해야하며 고위험 사업은 자기자본으로 자금을 조달하고 위험 낮은 사업은 타인자본으로 조달해야 한다.
④ 빈틈없는 실사가 이루어져야 한다. 인수협상 중에는 온정주의를 배제해야 하며, 철저한 실사와 실리에 입각하여 인수조건을 제시하며 적합한 인수조건, 인수 후에 전개할 세부전략은 모두 철저한 실사에 바탕을 두어야 한다.
⑤ 일관된 인수 룰(Rule)을 적용해야 한다. 사안별로 예외를 인정하지 말고 객관적 투자결정 기준을 그대로 적용하며 유리한 합병조건, 일시적 시장기회 등에 현혹되어서는 곤란하므로 인수전담 조직을 상시 운영하면서 사전 설정된 투자결정기준을 준수해야 한다.
⑥ 돌발사태에 대한 대응 방안 보유해야 한다. 인수과정에서 나타나는 돌발사태에 신속히 대처할 수 있도록 대응방안을 강구해야만 하는 것이다. 또한 컨틴전시플랜(contingency plan)을 세워 만약의 사태에 대비해야 한다.
⑦ 인수 후 통합 작업에 전력투구해야 한다. 인수 후 통합은 M&A의 성패를 좌우하는 가장 중요한 단계로, 일관된 지휘체계를 유지하는 것이 핵심이며 M&A의 전 과정에 걸쳐 일관성 있는 지휘체계를 유지하는 것이 원활한 통합의 조건이다.
외부적 조건으로는 전반적 M&A 여건 개선 필요하다. 첫째, M&A 자체에 대한 부정적 인식을 해소하여 기업, 경영권 등을 매매의 대상으로 받아 들여야 한다. M&A가 국내 정서와 일부 맞지 않고 부작용이 있는 것이 사실이지만, 글로벌 스탠더드인 만큼 능동적으로 수용할 필요가 있으며 M&A과정에서 발생하는 이익과 손실의 분담, 고용승계 등의 문제를 사회적 합의에 의해 해결 되어야 한다. 둘째, 소유주식의 의결권제한, 출자총액제한, 부채비율 규제 등이 M&A시장 형성을 제약하는 요소를 개선해야 하며 외환 위기 이후 진행되어 온 M&A관련법의 정비작업이 유턴되지 않도록 주의해야 한다. 셋째, 차입매수(LBO), 의결권 행사 등에서 외국회사와 국내회사를 차별을 시정하고 적대적 M&A에 대한 방어책을 마련할 수 있도록 제도적으로 지원해야 한다. 국내기업들은 자사주매입과 배당에 대한 제한 규정, 신주발행의 적법성논란 등으로 적대적 M&A에 대해 제한적인 방어전략만을 구사하고 있으나 외국의 대표적인 사례인 GE의 경우 2002년 10월 현재 GE지분의 13.8%이면 10대 그룹의 모든 상장법인의 경영권을 인수 할 수 있다.
<참고문헌>
http://www.seri.org
http://www.lgeri.co.kr
M&A 최신 사례집 갈정웅, 최도성, 곽수근 창해(도) (2002)
M&A 사례집 Ⅱ 갈정웅, 최도성 창해(도) (1999)

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