패션유통산업

목차

1] 백화점의 개념 및 특징

2] 세계 백화점의 역사

3] 한국 백화점의 역사

4] 사례(현대백화점)
1. 위치 및 면적
2. 상권 분석
3. 층별 구성
4. 주요 전략
5. 위기 대처 능력
6. 발전 양상
7. 자본금 추이
8. 매출액 추이
9. 인원 추이

본문내용

본점 지하 2층 부티크 매장에 오픈했다. 아르모니아는 기존 벨라지가 젊은 층을 겨냥한 것에 비해 30 ~ 50대의 중산층 여성을 대상으로 소재에서부터 고급화를 지향한 점이 특징이다.
아르모니아는 처음에는 투피스를 비롯해 타운웨어, 정장, 캐주얼에 중점을 두었으나 고객의 호응도가 높아 상품 영역을 정장니트와 액세서리까지 확대했다.
91년 9월 선보인 잡화 PB상품 '드네브'는 기존의 시그너스를 더욱 고급화한 것으로, 넥타이, 스카프, 구두, 지갑, 벨트, 핸드백 등 품목이 다양했다.
금강개발은 연중 내낸 계절과 시의성에 맞는 특별기획전 및 할인 행사 개최 등의 이벤트 강화에도 중점을 두었다.
6. 발전 양상
a. 유통전문 인력, 기관 양성
가. 현대 유통대학 설립
1990년대 중반은 범세계화, 개방화의 물결로 사실상 무한 경쟁시대가 도래한 때였다. 개방화의 틈을 타 선진 기법을 구사하는 외국의 유통 업체들이 속속 진출했다. 금강개발이 인재 양성에 기업의 자원을 크게 할애한 것에는 이러한 외부 환경적 여건도 고려한 것이었다.
이즈음 인력 양성의 필요성과 관련해 주목할 만한 현상이 나타났다. 그 하나는 POS데이터와 고객 데이터베이스를 골자로 하는 '정보혁명' 이었다. 컴퓨터와 통신기술의 결합으로 태동된 정보기술은 가히 '제 2의 산업혁명'이라고 부르기에 충분한 지각 변동을 일으켰다.
유통업의 마케팅에서도 실로 다양한 정보기술을 도입해 활용했고, 그 가운데에서도 고객 데이터베이스와 POS데이터의 활용은 유통환경의 변화를 이끈 중요한 동인이었다.
정보기술과 함께 유통환경에 큰 변화를 준 또 하나는 소매기업이 제조기업에 비래 더 큰 힘을 갖기 시작했다는 것이다. 여기에는 소매기업의 대형화가 주원인이라고 할 수 있다.
이런 일련의 유통환경 변화는 새로운 방향을 제시해 줄 전문인력의 양성이 얼마나 시급한 문제인지를 웅변하는 것이기도 했다. 금강개발의 '현대 유통대학' 설립은 이러한 환경 속에서 인재 양성을 통해 경쟁 우위를 갖추기 위한 초석을 다지는 일이었다.
현대유통대학은 기회와 위기가 혼재한 당시의 유통 환경에 적극 대응하려는 목표와 함께 혁신의 연장선에서 미래를 바라본 당시 최고 경영자의 안목과 의지의 소산이라고 할 수 있다.
나. 현대유통연구소
'세계화'를 통해 국내 유통업은 이미 개방되어 있었고, 이런 만큼 미래를 향한 안목이나 경쟁력 강화를 위한 전략의 근간으로서 유통 문제의 연구는 절실했다.
현대유통연구소는 설립 당시 '국내외 선진 유통업체의 경영기법을 연구하고 그 성과를 공유함으로써 국내 유통산업 및 현대 백화점 발전에 기여함을 그 목적'으로 했다.
b. 고객만족경영
가. 개요
혁신 초기인 1995년에 '고객만족경영전략'을 수립하고 각 상권의 특성을 살려 마케팅 활동을 전개했다. 금강개발이 '혁신 비젼 2001'에서 고객 만족 달성을 첫 번째 목표로 삼아 품질을 중시하는 가치관으로 전환한 것은 근본적인 경영자세의 변화였다.
나. 전개과정
1) 고객 만족 원년의 해 (1995년)
고객 만족팀을 구성한 후 그들로 하여금 고객 만족이라는 개념을 정확히 인식하도록 하고, '고객만족 전도사' 역할을 수행하기 위한 기초를 다지지 않으면 안 되었다. 고객만족팀이 가장 먼저 착수한 일은 '고객과 관련한 연구' 였다. 당시 고객 불만 조사에서는 불친절 개선, 약속 이행, 용이한 교환 환불, 사후 관리 철저, 품질 개선이 고객의 5대 욕구로 나타났다. 이 같은 고객의 욕구를 충족하기 위해 프로세스와 시스템 개발에 착수했다.
우선 고객의 '약속 불이행' 불만을 해소하기 위해 '고객과의 약속' 전산프로그램을 개발했다.
약속 불이행 원인 중 가장 많은 것은 고객 접점의 협력사원과 고객 사이에서만 약속이 이루어지고 백화점 측은 그 사실을 알지 못하는 경우였다. 이를 새로운 시스템 가동을 통해 '현장약속'은 '백화점 약속'으로 전환하게 해 불이행의 사례를 현저하게 줄였다.
다음 추진한 것이 '판매자 실명제' 프로그램 개발 도입이었다. 한마디로 '살 때만 손님' 이라는 인식을 불식시키기 위한 것이었다. 사후 책임 소재를 명확하게 만들어 해당 상품의 품질 보증과 사후 관리에 대한 신뢰감을 고객에게 심어 주는 시스템이었다. 불편, 불만 사항에 대해 고객이 직접 담당자나 책임자에게 문의해 신속하게 해결하도록 한 것이다.
금강개발은 '불친절'에 대한 불만 해소 방책의 하나로 구성원의 대고객 응대력을 향상시키기 위한 'CS모니터링' 프로그램 개발에도 착수했다.
'환불, 교환' 불만 해소는 고객피해보상기준의 제정 및 운영 절차 간소화로 대처했다.
2) '고객 만족 강화'의 해 (1996년)
1996년은 위의 제도와 시스템이 형식적으로 운영되지 않고 현장에서 정착될 수 있도록 독려한 해라고 할 수 있다. 고객 접점의 성격을 세분화해 접점 서비스 수준을 과학적 분석 기법으로 측정, 평가하는 'CS모니터링 제도'를 개발할 것도 그만큼 고객 접점 경쟁력이 중요한 때문이었다.
CS모니터링제도는 접점 서비스를 표준화해 그 이행 결과를 파악, 접점별 강·약점 등 다양한 정보를 제공함으로써 스스로 접점에서의 약점을 개선해 나갈 수 있도록 한 제도이다.
'고객의 소리'프로그램도 개발해 선보였고, 고객을 '구매고객'으로 한정지어 생각하던 이전의 사고를 타파해, 고객을 구성원인 내부 고객, 협력사 고객, 외부 고객으로 구분해 모두의 만족을 동시에 도모하는 개념으로 전환했다.
1996년은 고객 만족 정신의 방향 전환과 개념정립, 그리고 분위기 조성을 구축한 해라고 볼 수 있다. 전 구성원 및 협력사원이 현장에서 고객 만족의 구체적 내용을 인지하도록 시스템을 개발해 기존 서비스제도를 더욱 강화, 또는 보완한 점이 특징이다.
3) 'CS경영시스템' 구축의 해 (1997년)
1997년은 'CS경영시스템 구축의 해' 였다. 이해에는 고객 만족 경영 성과를 수치화해 측정하는 'CS모니터링'제도를 전 조직에 적용했다. CSI(고객만족지수) 등의 결과를 지속적으로 전 조직에 피드백, 고객 만족을 위한 지속적 현장 개선체계를 이루었다. 또 VOC시스템도 구축, 고객의 요구를 정책에 반영하기도 했다.

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