도요타의 북미진출 성공사례

소개글

도요타의 북미진출 성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[1] 서 론

[2] 본 론
1. 도요타의 북미전략 1
1) 북미 진출의 실험공장 NUMMI
2) 도요타의 북미 출자회사
2. 도요타의 북미전략 2
1) 중량생산방식(中量生産方式)의 실험장 TMMC
2) 본격적인 북미 현지생산공장 TMM
3) 미국 기업 도요타
4) 세계 1, 2위의 협력관계인 도요타와 GM
5) Design-In과 R&D의 현지화

[3] 결 론

본문내용

,174
2,018,456
5.1
상용차
760,030
679,052
739,097
614,103
468,788
0.0
계
3,931,341
3,561,750
3,508,456
3,171,277
2,487,244
4.1
단위: 대, %
. 일본 제조업체들의 생산성, 95년
생산대수
전체 종업원
자동차대수 / 종업원수
Mitsubishi
1,326,000
28,000
47
Toyota
3,171,982
70,000
45
Nissan
1,713,982
53,000
32
Honda
867,000
29,000
30
Mazda
771,450
27,000
29
단위: 대, 명
도요타의 재무구조 및 수익성
. 수익성분석
.도요타의 경영실적(1993∼96회계연도 연결기준)
1993
1994
1995
1996
매출액
10,210,749
9,362,732
8,120,975
10,718,739
순이익
176,464
125,807
131,953
256,976
설비투자
555,900
330,000
282,600
293,300
단위: 백만엔
. 도요타의 재무구조
2차 대전 이후 한때 수요부진으로 심각한 경영난에 빠짐에 따라 금융기관으로부터 긴급융자를 받는 대신 생산과 판매부문 분리, 대대적인 인원감축, 기이치로 사장 퇴진을 단행하였다. 도요타는 그때의 쓰라린 경험을 반성한 결과 무차입금 경영이라는 신화를 달성함으로써 '도요타 은행' 이라 불릴 정도로 막강한 자금력을 갖출 수 있게 되었다. 도요타가 무차입금 경영을 할 수 있었던 것은 도요타자동차공업의 높은 이익률과 높은 내부유보율 때문에 가능했지만, 실제로는 도요타자사의 금융전략이 큰 역할을 하였다.
. 도요타의 강·약점
강 점
약 점
생산부문
·도요타 특유의 생산방식
·공급자와의 교섭력
·기술개발의 우위선점
·과잉 생산능력
·공급업자와의 대립
·과잉품질
마케팅부문
·생산과 판매의 연결
·시장영향력이 강하다.
·소비자 인지도가 높다
·틈새시장의 수요창출에 유리
·경쟁사 판매의 급신장
·시장점유율의 축소
·과잉경쟁
조직부문
·의사결정의 신속화
·창조적인 사고의 인재육성
·조직구성원의 자질 우수
·과잉인력
·비용절감을 우선하는 고밀도 조직
·경직적인 사고
재무부문
·높은 신용도
·보수적 자금운용
·부채비율의 증가
도요타의 BCG MATRIX
고
성
STARS
·스타렛
·MARKⅡ
QUESTION MARKS
·신형RV
장
율
저
CASH COWS
·크라운
·카롤라
DOGS
고 상대적 시장
점유율 저
조직구조 개편
. 도요타의 조직구조
. 조직도
회 장
사 장
부사장
전무회 경영회의
기능회의
일반회의
위원회
총무
인사
부문
재무
경리
부문
정보
시스템
부문
구매
부문
국내
영업
부문
부품
사업
부문
해외
관계
부문
품질
보증
부문
해외
홍보
부문
기술
부문
생산
기술
부문
工機
사업
부문
생산
관리
부문
물류
부문
산업차 량기기 부문
주택
사업
부문
해외
사무소
상품기획부
TOQ 추진부
경영기획부 사업기획부
정보통신부
법규부
. 조직구조의 문제점
시장에서의 과잉경쟁과 이를 보완하는 기업조직의 끝없는 합리화의 상호보완적 매거니즘이 글로벌화와 노동력부족이라는 새로운 여건에서 더 이상 작동하기 힘들게 되었다.
도요타자동차는 합리적인 규칙이 준수되는 자유경쟁의 시장에서, 원가와 비용절감을 우선하는 고밀도 기업조직 보다는 창조성과 합리성이 발휘되는 기업조직으로 전환해야 하는 과제를 가지고 있다.
물론 세계 최강의 경쟁력을 자랑하는 도요타의 강력함이 흐트러지는 것은 아니지만 급변하는 세계의 환경변화 속에서 도요타자동차도 변하지 않으면 경쟁에서 뒤쳐질 가능성이 높아지기 때문이다.
. 1989년 개편한 도요타의 조직구조의 특성
· 과장 계장 중간 관리직의 폐지
· 팀제 도입
· 3도장 운동 (의사 결정의 신속화)
· 자기 신고 제도 (희망에 따라 2년내에 타근무 부서 이동)
· 권한의 하부이양 (상무·평이사로 업무에 대한 권한이양, 부사장·전무-전략 구축)
· FLEX TIME 제 (내부 유동화)
· 전문직 제도 도입-부장의 목표관리
· 기존의 부서의 축소와 하부조직만의 개편
. 도요타의 하부조직 개편도
. 문제점
·일본시장 중심적인 조직이다.
·부서가 너무 세부적으로 나누어져 있어 조정에 어려움을 겪는다.
·세계 현지법인들의 특성을 살리기 어렵다.
. 조직구조의 개편
도요타의 조직구조는 글로벌 전략을 추구하기에는 일본내의 사업에 치중되어 있으며 해외사업부문에 대해서는 비중이 그리 크지 않다. 세계는 매우 빠른 속도로 변화하고 있다. 따라서 도요타에서도 해외 현지에서 기술개발·생산·부품의 구매·판매에 이르는 과정을 일관생산체제로 전환해 가고 있는 실정이다.
도요타자동차의 일본내 조직의 축소가 필요하다고 본다. 규모가 큰 기업이다보니 일본의 대기업들이 가지고 있는 문제중의 하나인 고비용 저효율 문제를 안고 있다. 도요타의 독특한 생산방식으로 원가를 절감한다고는 하지만 이미 다른 자동차 회사들도 도요타의 생산방식을 도입해서 생산하기 때문에 더 이상은 경쟁적 우위를 갖는다고 할 수 없다. 따라서 도요타는 아직까지 유지되고 있는 연공서열과 종신고용제의 요소를 제거하지 않고서는 새로운 환경 변화에 능동적으로 대체하지 못할 것으로 생각된다.
도요타자동차는 우선 과잉인력의 축소와 각각 세분되어 있는 부서들의 통합, 그리고 해외사업 조직의 강화를 통하여 전략적으로 추진하고 있는 해외사업법인들이 지역적 특성에 맞는 전략을 구사할 수 있는 기반을 형성해야 한다고 본다.
. 조직개편의 필요성
① 21C 신개념의 자동차 개발의 필요성
(지속적경쟁 우위확보)
② 변화의 급변성-자동차 제품 주기의 단축, 수용의 다양성,
③ 자동차 산업의 만성적 생산 과잉
④ 글로벌화에 적합한 조직 구조 개편
⑤ 기존 도요타즘의 수정보완-다품종소량생산에서 대량생산으로의 전환과 JIT등의 수정
⑥ 관련 사업 다각화 - 미래의 비교우위 확보를 위한 첨단 전자산업 진출-부품 의존도 탈피
. 조직의 설계
·기존의 하부조직은 팀제를 유지한다.
·연관있는 부서간의 통합
·세계사업부분에 중심
·팀제하에서의 조직의 효율성을 높일 수 있는 조직구조
·비용을 줄이고 사무직의 생산성을 향상시킬 수 있는 조직

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성공사례,   다국적기업,   글로벌기업,   도요타,   사례,   일본기업