인적자원관리 부문에서의 아웃소싱 사례 분석

목차

Ⅰ. 서: 시대가 요구하는 기업 개혁

Ⅱ. 기업 개혁을 위한 아웃소싱
1. 아웃소싱의 개념
2. 인적자원 부문에서의 아웃소싱
3. 아웃소싱의 효과와 문제점
4. 성공적인 아웃소싱의 요건
5. 아웃소싱 평가의 원칙 및 구성요소

Ⅲ. 인적자원 부문에서의 아웃소싱 사례
1. 미쓰비시 상사(일본)
2. 주식회사 총무부(일본)
3. 지역의료센터(Reginal Medical Center, 미국)

Ⅳ. 사례에 대한 팀원 의견 정리

Ⅴ. 결: 사례 분석을 통해 얻은 교훈

본문내용

견하고 나설 아무런 법적 권한이 없었다.
또한 RMC는 PDS와 체결한 것과 같은 계약서 운영방식에 갈수록 의존하고 있었으므로 의사들 편을 들었다가 장차 PDS와 같은 회사들과 협상하는데 걸림돌이 될 수 있었다. 게다가 PDS와 RMC간에 체결된 계약에는 병원이 PDS의 의사들을 병원직원으로 고용하게 되는 경우에는 12만 달러의 스카우트 비용을 지불해야 한다는 규정이 있었다. 만약 마취과 의사들이 나오지 않는다면 병원의 수술실과 분만실은 문을 닫게 될 것이고, 이로 인해 병원의 이미지를 대외적으로 크게 손상되기 때문에 RMC는 큰 손해를 볼 위기에 처했다.
Ⅳ. 사례에 대한 팀원 의견 정리
1. 핵심역량을 키우는 것이 아웃소싱 성공의 비결이다.
제품이나 기능이 아닌 능력이나 지식의 집합을 가진 회사를 만들어 가야한다. 이러한 핵심 역량은 고객의 욕구에 유연하게 대응할 수 있어야 한다. 그러면 핵심역량이란 무엇인가? 핵심역량이란 과거에 그 기업을 이끌어 왔으며, 또한 적절하게 전환하거나, 추가의 역량을 축적시키면서 미래성장의 견인차 역할을 할 수 있는 기업 내부에 공유되고있는 기업 특유의 총체적인 능력, 기술, 지식, 문화를 의미한다. 미쓰비시 상사는 이러한 핵심역량을 정확히 분석하여 꼭 필요한 부분을 집중화시킨 점이 성공한 비결이 아니었나 여겨진다.
2. 아웃소싱에 발생할 수 있는 위험을 분석하는 일이 선행되어야 한다.
각각의 아웃소싱에는 위험이 내포되어 있을 것이다. 그러나 인소싱에도 위험과 비용은 존재하게 된다. 사례에서 일본의 미쓰비시 상사는 이러한 위험을 기회로 살린 아웃소싱에 있어서 성공사례라 여겨진다. 미쓰비시 상사가 성공한 비결은 아웃소싱을 이용해 발생할 수 있는 전략과제를 분석함에 힘썼기 때문이다.
3. 아웃소싱은 전략적 방어벽을 굳건히 구축해 나가는 것임을 잊지 말아야 한다.
핵심역량을 키워야 한다는 말과 거의 동의어가 될 수도 있다. 즉 투자와 경험을 통해서 지식기반의 발전을 계속해 나아가야 한다는 것이다. 가장 중요한 부분, 가장 본질적인 부분에는 인재를 발굴해 내고, 그들이 가장 흥미있게 문제를 풀어 나가도록 투자를 해야 한다. 이렇게 함으로써 가장 본질적인 요인의 주변에는 전략적 방어벽을 구축해 나아가게 되는 것이다. 미쓰비시 상사도 본사가 직접 하는 것이 효율적인 업무인 인사제도의 기획입안, 채용, 이동 등의 기획입안, 인사계획, 직제규정 관리 운용, 국제화관련시책 기획입안, 종업원조합에 대한 업무, 인사위원회의 사무국 기능, 위기 대응 등에는 인소싱을 하여 핵심역량을 키우고 방어벽을 굳건히 구축한 것이 기업 성공의 비결이 아니었나 싶다.
4. 기업의 그릇된 인식이 바뀌어야 한다.
아웃소싱을 임금상승의 억제나 노동비용의 감소를 위해 사용하려는 의도는 없어져야 한다. 노동조합의 결성을 막거나, 노조의 간섭만을 받지 않으려는 의도에서 기존의 정규근로자들이 하던 일을 그대로 파견근로자에 기려고 하는 의도는 없어져야한다. 따라서 파견업체의 전문성을 인정하지 않고 이들을 Recruit 내지 관리한 그 동안의 성과에 대한 보상을 하지 않으려 했다면 미쓰비시 상사의 성공은 없었을 것이다.
5. 아웃소싱이나 파견에 대한 근로자의 그릇된 인식이 바뀌어야 한다.
기업의 그릇된 의도와 동반하여 노동계는 파견근로의 형태가 현재 직업을 가지고 있는 기존 근로자들을 대체하는 수단으로 악용되어 기존근로자가 실직되던가 또는 실직 후 비정규직화 방지 의도에서 인재파견산업의 확대를 반대하는 입장에 있다. 노동시장에 진입하여 직장을 구하는 구직자들이 직업소개를 받았을 때 파견근로라는 소식을 접하면 이를 꺼려하는 모습을 보이는 이유는 이 경력이 본인의 경력개발에 도움을 주지 못한다고 판단하거나 임금 등 근로조건이 기존 정규직보다 열악한 것을 예상하기 때문이다. 그러므로 이점에 대해서는 파견근로의 경험이 개인의 부가가치(value added human resources)를 높이는 경로로서 이용될 수 있다는 것을 보여주어야 한다. 즉, 인재파견업체가 어떤 업종을 선택할 것이냐 하는 것도 중요하지만 그 업종에서의 전문성을 각 인력에게 심어줄 수 있는 교육ㆍ훈련이 이루어질 수 있는 환경이 필요하다. 이러한 회사와 근로자의 인식의 변화가 있어야 기업이 성장할 수 있을 것이다.
6. 투자부담을 분담하는 전략을 세워야 아웃소싱에 성공할 수 있다.
혼자서 모든 것을 책임지는 것은 한계가 있게 된다. 지금 우리생각에는 황당하지만 사례에서 보듯이 총무부만을 하나의 주식회사로 만드는 것도 투자를 분담하고 책임을 공동으로 한다는 측면에서 무척 긍정적으로 보인다. 또한 아웃소싱을 함에 있어서도 대기업이 소매업자에게 이익의 상당부분을 보장하고, 투자위험을 분담하는 형태는 계속적으로 나타날 것이라 여겨진다.
7. 전략적인 관점에서 아웃소싱을 바라보아야 한다.
아웃소싱을 단순하게 원가절감의 차원에서 바라보는 것이 아니라 핵심 역량과 경쟁우의 확보라는 전략적인 관점에서 실행하여야 된다. 즉 인원을 축소하는 것만이 아니라 장기적인 관점에서 인사부문을 아웃소싱 함으로써, 인사부는 전략과 기획본부에만 전념할 수 있었던 것이 미쓰비시 상사의 성공의 비결이었다 할 것이다.
Ⅴ. 結 : 사례 분석을 통해 얻은 교훈
지금까지 아웃소싱의 개념과 그것이 인적자원관리 부문에서 어떻게 활용되고 있는지 살펴보고, 실제 사례에 대한 팀원들의 견해를 정리해 보았다. 그것들을 토대로 아웃소싱 사례로부터 도출한 교훈을 정리해 보면 다음과 같다.
1. 공식적인 증명서 교부 시스템 과정을 설립하여야 한다.
2. 감독위원회를 지정해야 한다
3. 종업원들, 경영자들 다른 고객들로부터 피드백을 얻어야 한다.
4. 아웃소싱 결과와 경험들을 다른 회사들의 결과와 비교하여야 한다.
5. 습득한 교훈들을 보고하기 위해 최초의 결정 그룹을 再소집하여야 한다.
6. 기업 내부의 전체적인 사용을 위하여 '아웃소싱 성공을 위한 가이드'를 출판하여야 한다.
이러한 교훈들을 기반으로 하고, 자사의 비전과 전략을 지원하며 자사가 경쟁적인 이익을 성취하도록 돕는다고 하는 아웃소싱의 목표를 염두에 둔다면, 효율적인 기업 개혁의 달성은 그리 어렵지 않을 것이다.

키워드

아웃소싱,   인적자원관리,   HRM,   사례분석,   자원관리,   인간자원