하이트의 조직구조

목차

1, 회사소개 및 연혁
1) 회사 소개 (서 론)
2) 경영 목표 , 경영이념
3) 계열사 현황
4) 전체 현황
5) 연 혁

2, 하이트의 조직은?
1) 하이트 맥주의 간략 조직도
2) 본사부분에 대한 세부 조직도
3) 경영진의 구성 현황
4) 의사 결정의 과정

3, 조직구조의 변화 및 혁신 양상
1) 조직구조의 변화
2) 조직 혁신이라 일컬어지는 부분들
3) 최근 혁신의 움직임

4, 조직구조의 변화, 혁신에 따른 성공 사례

5, 결 론

본문내용

의 선도자 역할도 담당할 가능성이 있는 집단이기 때문에 표적시장으로 적합하다고 보았다. 간판상표의 창출이 당면과제인 조선맥주로서는 이러한 표적시장에 경쟁사 제품과 비교하여 하이트가 가지고 있는 특성을 강조함으로써 잠재고객의 마음 속에 일정한 자리를 차지하려는 위상정립(positioning)에 한판 승부를 걸지 않을 수 없었다. 즉 경쟁업체가 간과했거나 미처 중요시하지 않았던 빈 공간에 물 맛과 신선도를 강조하는 전략을 펴기로 했다.
이는 '맛 이미지'의 절대우위를 견지하고 있는 경쟁사의 독점적 포지셔닝 공간을 전면 이동 시킬 수 있는 전략성 컨셉으로 채택되었다.
컨 셉 : '지하150m의 100% 천연수로 만든 순수한 맥주'
1993년 4월, 드디어 하이트를 알리는 1차 런칭 광고가 시작되었다.
"지하 150m의 100% 암반천연수로 만든 순수한 맥주 - 하이트"는 소비자들에게 차츰 인식되기 시작했다.
하이트맥주는 기존의 맥주 시장을 2분 구도화하여, 하이트는 '물이 좋은 맥주'라고 차별화하여 포지셔닝시켰다.
즉, '물'을 경쟁도구로 삼아 타제품과의 차별을 꾀했다.
이어 "맥주를 끓여 드시겠습니까?"에 이어 "맥주의 90%는 물, 어느 맥주를 드시겠습니까?"의 광고를 제작·집행했는데, 이 광고들은 브랜드 개념을 명확히 하는데 큰 역할을 담당했다.
1994년 1월, OB맥주 공장이 '환경관리모범업체'로 선정되면서, 환경 문제와 제품과는 직접적인 관련이 없음에도 불구하고, OB는 대대적인 신문광고를 게재했다. 이 때, 이미 하이트는 OB 맥주에 대해 다각적인 대안을 준비해 놓고 있었으므로, 느긋하게 대응할 수가 있었다.
OB에 대응하는 첫탄은 "왜 물은 가려마시면서 맥주는 가려마시지 않습니까"라는 헤드라인의 광고였다. 이 광고가 집행될당시, 낙동강 수질 오염 사태가 발생, 언론과 사회 일각에서 대단히 '물'에 대한 관심이 고조되고 있던 때여서 하이트에겐 더욱 유리한 입장이 되어가고 있었다. 이어 집행된 2탄은 "말 못하는 맥주, 말할 수 있는 맥주"라는 헤드라인의 신문광고로 경쟁사인 OB의 약점을 건드리는 광고였다.
이렇게 점차 성공적으로 시장에 진입한 하이트맥주는 "하이트 신화"를 테마로 하여 광고를 집행해 나갔다. 하이트맥주 광고는 적절한 시기에 소비자의 마음에 크게 어필한 광고로, 그 당시 환경에 대한 관심의 고조를 잘 반영하였다. 뿐만 아니라, 하이 브랜드로서의 위치를 정교화 시키기 위하여 '물'하면 '하이트', 하이트하면 '암반 천연수'가 즉시 연상되도록 하여, 향후 경쟁제압의 모태가 되도록 하였다.
이러한 하이트의 경쟁전략은 결국 하이트를 한국 제1의 맥주회사로 급부상하게 되는 디딤돌이 되었다. 그리고 아래의 표와 같이 1996년 시장 점유율 1위가 되었다.
결국 하이트 맥주가 이렇게 성공하게 된 이유는 무엇인가?
하이트 맥주의 성공에는 물론 마케팅 부서의 마케팅 능력과 창조적인 아이디어에 있다고 생각할 수 있다.
하지만 이에 우선하는 것은 바로 조직의 변화와 혁신, 이를 통해서 조직 내부에서의 전사적인 경영혁신이 가능해진 토대를 만들고 이러한 토대를 바탕으로해서 마케팅 부서가 전사적인 마케팅을 실시하였고 또한 CEO의 의지가 가미되어 성공이 가능했다고 생각하며,
또한 이러한 하이트 맥주의 4가지의 요소가 지금의 고객만족이 기업의 발전이라는 하이트의 지금 현재의 조직의 경영이념을 더욱더 확고하게 만들었으며 나아가 지금의 조직구조를 결정하게 된 것이다.
마치며
현재의 하이트 맥주는 국내 맥주시장에서 매출순위 1위임은 물론이고 브랜드 가치에서 역시 하이트, 스타우트, 엑스필 등의 브랜드로 업계 1위를 하고 있는 기업이다.
이렇게 하이트가 시장 선도의 위치에 설 수 있었던 가장 큰 이유는 무엇인가?
가장 가치있고 기본이 되는 요소들은 우선 가장 중요한 것이 고객가치 = 기업의 가치라는 고객의 Needs에 기업을 맞추어 가는 것 자체가 매우 선진적인 기업 운영의 자세라고 할 수 있다.
또한 이를 뒷받침해주기 위해서는 CEO의 리더십이라든지 경영진의 가치관, 고객을 만족시키고 감동시킬 수 있는 마케팅, 브랜드의 가치를 지켜가는 전사적인 활동인 Brand Keeper주의가 기업운영 전반에 걸쳐 실행되고 있다. 또한 주의 깊게 보아야 할 점은 하이트의 이러한 경영이념을 기업의 조직속에 투영시키는 그들의 혁신적 방식들이 모두 모여 단순히 매출이나 수익같은 숫자의 합이 아닌 고객만족이나 사회를 생각하는 기업같은 그 이상의 가치를 만들어 내고 있다.
이번 리포트에서 알아 볼 수 있었던 것이 바로 조직의 변화가 조직의 혁신을 만들어내고 조직의 혁신이 기업이 발전할 수 있는 토대가 되어 다른 요소들과의 결합이 이루어지는 단계에서 기업이 객관적인 능력에 + 의 힘을 발휘할 수 있다는 것을 나타내는 사례였다고 생각한다.
반면 한가지 문제점이라고 볼 수 있는 부분은 하이트라는 기업내에 연결되어 있는 자회사들이 매우 수직적인 조직구조를 가지고 있고. 보수적인 회사 분위기는 과연 상하간의 커뮤니케이션이 원활하게 이루어질 수 있는가에 대한 의문을 갖게 하였다. 그것이 단순히 기업만의 노력에 그치는 것인가 아니면 조직원들이 그것을 이해하고 기업의 목표와 방식을 따르면서 하나되는 기업문화를 만들어 나가고 있는 것인가에 대해서는 다시 한번 생각해 보아야 할 것이다. 조직의 규모가 커지면서 기존의 조직 구성요소인 부서간에 각자의 부피가 커짐에 따라 스스로의 업무와 책임을 맡기에는 무리한 것이 아닌가라는 판단이 들고, 과연 지금까지 하이트가 운영되어 오면서 그러한 문제들이 어떻게 해결되어 왔으며, 아직 해결이 안되었으면 앞으로 어떻게 다루어 나갈 것인지 확신을 찾기 어려웠다.
또한 기업에 있어서 CEO의 리더십은 분명 중요한 필요 요소다. 하이트 맥주의 경우 CEO인 박문덕 회장의 카리스마적 경영이 객관적으로는 어느 정도의 효과를 보고 있다고 생각되지만 하이트 맥주의 모습을 보면서 과연 그러한 경영 스타일의 한계는 어디이고 지금 하이트의 경우 그 한계를 맞고 있는 것은 아닌지, 이제 새로운 경영 스타일의 접목이 시도되거나 준비하고 있는 지에 대한 궁금증도 지울 수 없었다.

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