지식경영

소개글

지식경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[1] 지식 - 21세기 기업 새패러다임

[2] 지식경영의 등장배경

[3] 지식경영의 개념과 이해
1. 지식경영(Knowledge Management) 이란 ?
2. 지식경영의 구성요소
3. 지식경영의 원칙들
4. 지식경영의 적
5. 지식경영의 4대 핵심요소 (4R)
6. 지식경영의 효과

[4] 지식경영의 필요성

[5] 지식경영에 대한 이론적 접근방법

[6] 지식경영 사례
1. 세계 통신시장을 석권하고 있는 스웨덴의 에릭슨
2. LG정밀
3. Hewlett Packard
4. 마이크로소프트

본문내용

품질외주관리와 상품 마케팅 등을 담당한다. 이 부서 지식경영 그룹은 지식링크라는 시스템을 자체 개발했는데, 각 부서의 제품 개발 지식을 모아 웹에 올려놓은 것이다.
이 데이터베이스에 들어갈 자료는 전문가들과의 인터뷰를 통해 모아졌다. 그러나 애초 계획처럼 PPO 전체의 지식을 모아놓기에는 역부족이었다. 때문에 현재는 경쟁업체 정보를 수집하고 연구정보자료를 웹기반의 인터페이스로 구현하며, 국제 마케팅 정보 시스템을 구축하는 등 세 가지 프로젝트를 추가로 추진하고 있다.
조금 일반적이긴 하지만 컴퓨터 딜러 지원 지식 솔루션인 HP 네트웍 뉴스를 활용해 영업지원력을 높이고 있다. 1985년 HP의 CPO(COmputer Products Organization)가 매년 40%의 성장세를 보이면서 딜러들은 폭주하는 전화로 고생하고 있었는데, 때로는 쇄도하는 전화에만 한 지역내 전직원이 매달려야할
정도였다. 그러나 이를 지원하는 기술은 자동응답전화 시스템이 고작이었다.
그래서 HP는 빈도가 높은 질의응답 내용을 데이터베이스화해서 다이얼 업 방식으로 제공하여 딜러들의 부담을 덜어주었다. 나중에 이 DB는 HP 네트웍 뉴스로 불리게 되었고 전화에서 로터스 노츠로 바뀌게 되었다. 이 시스템의 성공요인은 딜러들의 입장에서 자료수집을 했다는 점과 새로운 지식이 계속해서 첨가되었다는 것이다. 물론 딜러들이 노츠의 데이터베이스로부터 간편하게 정보를 다운받을 수 있었던 점과 가치가 떨어지는 정보가 정리된 것도 큰 역할을 했다. HP의 네트웍 뉴스는 10년이 지난 지금도 계속해서 운영되고 있으며, 딜러들의 문제를 해결해주는 해결사로서 HP의 경쟁력의 핵심이 되고
있다.
영업 제안 관련 지식솔루션인 'P2 파인드'의 활용도 독특하다. HP의 영업제안 담당직원 70여명은 매년 1천건 이상의 문의를 접하게 된다. 이 질문 중에는 기존에 해결되었던 것도 많았으나 데이터베이스가 너무 방대해서 어디에 있는지 모르거나 찾는데 시간이 너무 많이 걸리는 것이 문제였다.
그러나 자체에서 별다른 솔루션을 찾기 못했던 HP는 펄크럼에 의뢰하게 됐고, P2파인드 애플리케이션을 시범사용 후 d전사적으로 도입하게 됐다. P2파인드는 여러 저장소에 산재해 있는 많은 정보들을 이용자들의 컨셉에 따라 배열하여 원하는 정보가 가장 많이 있을 곳으로 추정되는 정보원 그룹을 검색하게 하는 지식맵의 설치를 통해 시간과 절차를 간소화시켰다. 비록 시스템 설치비용에 10만달러나 들였지만 연구시간을 50%나 줄이는 등 HP에게 실질적 이득을 안겨주고 있다.
이와 같이 HP는 다른 기업이 추구하는 것처럼 전사적 차원의 정규지식관리자 (예를 들어 CKO)는 없으나 지식공유의 필요성을 깨달은 사업 단위들이 주체가 되어 지식 이니셔티브를 진행하여 성공을 거두고 있는데, 이는 분권화 운영이라는 HP의 구조에 적절한 접근이었다고 할 수 있다.
4. 마이크로소프트
- 능력모델로 양질의 직원 육성에 주력 -
1975년 마이크로소프트(MS)가 설립된 이후 계속된 대성장의 원인은 바로 양질의 구성원이다. 이들이 유능한 인재에 초점을 맞추게 되는 것은 정보통신산업의 빠른 변화라는 속성 때문이다. 이에 따라 MS 직원들에 대한 온라인 능력 프로필을 개발하게 되었는데 1995년 10월에 80명의 지원자를 통해 시험적으로 추진된 이 프로젝트는 그 후 SPUD(Skills Planning "und" Development)로 더 유명해지면서 현재 전사적으로 확대되고 있다.
이 프로젝트는 능력의 단계별 구조 개발(Development Competency Structure)에서 출발한다. 첫 단계는 능력을 4단계로 구별하는 것이다. 기초지식(foundation knowledge) 단계에서부터 특정업무 관련 기술인 특정/유일한 능력(localor unique competence) 단계, 특정 조직의 전직원이 갖추고 있어야 할 포괄적 능력단계, 최상위인 "보편적 능력" 단계로 기업의 전직원이 가져야 할 능력을 구분
했다.
여기에 암묵능력(implicit competence)과 형식능력(explicit competence) 유형을 구분하여 별도로 부가했는데, 위 4가지 능력에는 137개의 함묵능력과 2백개의 형식능력이 존재한다.
다음으로 MS는 업무에 필요한 능력 규정을 시행했다. 업무수행에 필요한 능력에 따라 등급화했는데 보통 40~60가지의 능력으로 구분됐다. 이를 바탕으로 직원들의 업무능력 등급화를 수행했다. 업무수행 평가를 통해 직원들의 능력을 측정하는 것이며, 이를 기반으로 MS의 총체적인 능력목록이 만들어졌다. 예를 들면 새로운 프로젝트팀을 구성할 때 이를 활용할 수 있다. 즉, 프로젝트 매니저가 "리더십 능력 80% 이상을 보유한 직원으로서 레드몬드에서 근무하며 프로젝트에 참여할 수 있는 직원 5명을 뽑아달라"는 요청을 한다면 가장 적합한 팀을 꾸릴 수 있는 것이다.
다음으로 MS는 업무등급과 직원의 능력등급들을 온라인 시스템으로 구축했다. DB는 내용에 따라 중앙과 해당 기관이 개별관리하며, 자료이용과 보안에서 생겨나는 세부 문제점들은 아직 계속적인 해결책이 필요한 상태다.
마지막으로 MS는 이렇게 개발된 능력 프로필을 교육자료원으로 활용했다. 내·외부 세미나나 교육과정 등을 직원들이 필요한 능력 수준을 기준으로 등급화시켜 각 단계별로 과정(course)과 내용(material)을 총괄하는 총체적인 교육프로그램을 개발하는 것이다. 이런 형식의 교육체제는 직원의 능력과 업무에 따른 가장 효과적인 교육을 제공하게 된다.
SPUD 프로젝트가 찾아낸 능력모델의 시행(Implenmenting the Competency Model)이 본격화된 것은 1997년 IT직원 1천여명과 IT업무에 대한 등급화작업이 진행되면서부터였다.
이 프로젝트의 전사적인 확대를 앞두고 인력개발 부서와의 관계 등 해결해야 할 문제가 없는 것은 아니지만 개인 지식 능력에 초점을 맞추어 조직의 지식향상을 꾀하는 이 야심만만한 시도는 직원들의 활발한 참여를 요구하며 직원의 개별 능력을 측정해서 업무와 직원의 능력을 최대한 조화시키려는 마이크로소프트사의 목표에 부합하며 기업의 원동력이 되고 있다.

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