효성의 조직개발 및 조직 설계 성공사례 분석

목차

Ⅰ. 서론 : 효성개요
1. 효성 소개
2. 효성 연혁

Ⅱ. 본론 : 효성 조직분석
1. 조직개발 과정
- 내외환경
- 조직진단
- 변화계획
- 변화집행
2. 조직설계의 현황

Ⅲ. 결론 : 효성 조직의 진단
1. 문제점
2. 개선방안

본문내용

하부에 전략 본부, 재무본부, 지원본부를 배치하였는데, 이를 기능조직으로 보기에는 다소 무리가 있기 때문에 직속 스탭으로 분석하여, 7개의 PG로 구성된 제품사업부 조직으로 분석하였다.
제품 사업부 조직의 특성상 이 조직은 불안정한 환경에 효과적으로 신속하게 대 응할 수 있다는 장점이 있고, 또한 각 사업부마다 서로 다른 제품을 생산, 판매하고, 각각의 시장 특성에 적절히 대응함으로써 소비자들의 만족을 증대시킬 수 있다는 장점이 있다. 또한 사업부 내 기능간의 조정이 용이하고, 효성과 같은 대규모 조직, 다품종 생산에 적합하다고 볼 수 있다.
그러나 제품 사업부 조직의 단점인 기능 부서별 규모의 경제가 상실되어 비용의 문제가 발생되고, 제품 라인간 기능조정, 통합이 어렵다는 단점이 발생하기도 한다.
효성 조직을 Perrow의 기술분류에 따라 분석해 보면, 비일상적 기술과 일상적 기술의 혼합형태라고 볼 수 있다.
조직의 특성 면에서, 자유로운 의사소통에 의한 유기적인 구조적 특성을 지닌다고 분석된다.
또한 전략 본부, 재무본부, 지원본부 등 각 스탭의 자격에서는 낮은 훈련보다는 높은 훈련과 경험이 문제해결을 위한 중요한 도구로 이용된다. 분권화 측면에서는 최고경영자 (CEO)에게 집권화되지 않고 각각의 Performance Group과 Performance Unit하에 권한을 위임하는 수평적 분권화를 추구하였다.
반면에 각 사업부 내에서는 과업의 표준화와 분업화를 통하여 공식화가 나타났고, 중점목표는 일상적 기술에서 중시하는 안정적 생산라인 유지와 효율성을 중시하면서 비일상적 기술에서 중시하는 높은 질과 높은 혁신 추구, 외부환경에 대한 공격적 대응이 나타나는 등 이 두 목표를 동시에 추구하여 비일상적 기술과 일상적 기술의 복합된 형태로 분석하였다.
이처럼 효성의 조직은 Perrow의 기술분류에 따라 분석해 볼 때, 네 가지 분류의 기술 중 어느 한 가지 기술로 정확하게 분류되지 않고, 비일상적 기술과 일상적 기술이 복합된 형태로 조직되어 있음을 알 수 있다.
Ⅲ 효성조직의 진단
1. 문제점
1) 효성의 다중 사업부 조직에 따른 문제점 분석
1 중앙본사와 사업부 관리
다중 사업부 조직 하에서의 주된 관리 문제는 얼마나 많은 권한을 기업 수준에 집중시킬 것인지 아니면 많은 권한을 사업부 운영에 분산시킬 것인지에 달려 있다. 과도한 권한 집중은 사업부를 구속하게 만들고 중앙 본부에게 의사결정의 책임을 지게 만들고 그 결과 열악한 성과를 초래한다.
효성은 PU 사장들에게 영업, 생산, 인사 등 목표달성을 위해 필요한 핵심기능을 부여함으로써 PU 중심이 책임경영체계를 갖추었다. 이러한 의사결정 체계는 수평적 분화를 추구하여 가치창출을 위한 조직 능력을 증가시킬 수 있는 장점이 있으나 과도한 분권화는 각 PU에 너무 많은 자유를 주고 너무 느슨해져서 그들의 비용을 통제하는 데 실패할 수도 있다.
2 사업부들간의 조정문제
효성의 PU, PG 중심의 조직 구조는 투자 수익률 같은 효과성 척도가 각 PG의 성과 비교에 이용될 수 있고 중앙본부는 그 성과에 기초하여 각 PG에 자본을 할당할 수 있다. 그러나 이 접근방법의 한 가지 문제점은 사업부들이 자원 확보를 위해 경쟁을 시작할 수 있고 경쟁으로 인하여 서로간의 협동이 저해될 수 있다는 점이다.
3 운영비용
효성과 같은 다중 사업부 조직은 운영을 위한 비용을 많이 소모한다. 효성의 조직 하에서는 각 PG는 연구개발을 포함한 완전한 지원 기능들을 가져야 한다. 따라서 조직내부에 상당히 중복되는 활동들이 있게 된다. 그래서 이러한 중복되는 활동에 따른 비용의 증가는 당연한 결과이며 비용 증가에 따른 문제점을 해결할 방안이 필요하다.
2) 목표 관리제도에 대한 문제점 분석
1 목표의 배분상의 문제
효성은 96년 조직을 개편하면서 효성을 둘러싼 경영환경 변화에 대한 대응 및 변화와 개혁의 추진을 위해 성과 중심의 책임 경영제가 필요하다고 생각하게 되었다. 이러한 성과관리를 위한 제도로서 목표관리제도를 도입하게 되었다. 목표관리란 업무를 개인의 권한, 책임 하에 재량을 주어 추진토록 하는 제도이다. 하지만 이 제도 하에서는 개인별 업무 할당이 명확해야 하는데 상사들이 그때그때 형편에 따라 임의적이고 지역적으로 할당하는 경우가 많을 우려가 있다.
2 목표 설정과 달성상의 문제
목표관리제도가 목표 달성도만 중시할 분위기가 만들어진다면 상당수의 직원이 목표 설정에 있어서 도전적이고 혁신적인 업무보다 일상적인 업무 목표를 설정하거나 과정이야 어찌됐든 목표를 100%달성하는 데만 관심을 갖게 될 것이다.
2. 개선점
1) 다중 사업부 조직에 따른 문제점의 개선 방안
1 얼마나 많은 권한을 기업수준에 집중시킬 것인지 아니면 많은 권한을 사업부 운영에 분산시킬 것인가 라는 중앙본부와 PG간의 관리문제는 중앙본부와 PG, PU간의 지속적인 커뮤니케이션을 필요로 한다. 또한 중앙본부와 PG, PU간의 관계는 계속적으로 관리되어야 한다. 시간이 지나면서 사업환경이 변화함에 따라 집권화와 분권화의 결정도 바뀔 것이기 때문이다.
2 효성의 각 PG가 완전한 지원 기능들을 가짐에 따라 발생하는 조직내부에 중복되는 활동에 따른 비용 증가에 따른 문제점을 해결하기 위해서는 다중 사업부 조직을 운영하는 비용은 계속적으로 평가되어야 하고 비용에 대비한 이익이 떨어지는 경우에는 PU의 수를 줄이거나 지원기능의 비용을 줄이는 방법을 모색해야 한다.
2) 목표 관리제도 문제점의 개선 방안
1 합리적인 업무할당이 이루어지기 위해서는 직무분석을 실시해서 직무의 난이도와 중요도 등에 의해 직무등급을 설정해야한다. 또한 관리자에 대한 교육을 통해서 객관적 업무 체계가 마련되고 통일된 기준에 따라 업무배분이 이루어지도록 해야한다.
2 목표 설정에 대한 문제점 개선방안은 사전목표에 대한 평가 제도를 도입하여 모든 직원이 도전적이고 의욕적인 목표를 세우도록 유도해야 한다. 목표 달성에 대한 문제점 개선방안은 관리자들의 집중적인 교육과 홍보를 통해 목표 달성에 대해 상호 충분한 협의를 해야하고 명확한 과정상의 지침이나 행위기준을 마련해서 직원들에게도 교육시켜야 한다.

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