아웃소싱(Outsourcing)에 대한 이론과 그 이론의 적용 사례에 대한 분석 및 평가

목차

1. 아웃소싱의 이해
1) 아웃소싱이란?
2) 아웃소싱의 형태
가. 위탁형(Outbound)아웃소싱
나. 제휴성(inbound)아웃소싱
다. 혼합형 아웃소싱
3) 아웃소싱의 도입이유 (목적)
4) 아웃소싱과 조직구조
5) 아웃소싱의 효과 (&장점)

2. 아웃소싱의 실제 (국내/해외현황)
<미국의 아웃소싱 현황>
*이스트만 코닥과 IBM
<코닥의 아웃소싱>
< 코닥의 아웃소싱 목적 >
< 아웃소싱의 계약>
< 아웃소싱의 성과 >
<아웃소싱의 조직적 측면>
<일본의 아웃소싱 현황 >
<우리나라 아웃소싱 산업실태>
<우리나라 아웃소싱의 문제점>
① 전통적 경영방식으로 인한 문제점
② 실제 도입현장에서의 제기되는 문제점
<현대전자 - e비즈 통해 기업체질 선진화>
<삼성그룹분사사례>

3 아웃소싱의 효과적인 활용방안
<성공적 아웃소싱을 위한 방안>

본문내용

싱에 대한 지속적 관심과 실천의지
국내에서 수없이 개혁과 개선을 부르짖으면서도 결국 종업원들만 길어야 2년 정도 들볶이다 흐지부지 되었던 많은 선진경영기법 도입과정에서도 드러났듯이 최고경영자의 확고한 아웃소싱에 대한 의지와 관심이 약하면 그 실천이 떨어지게 되기 마련이다. 따라서 구조조정의 일환으로써 최고경영자 자신이 처음부터 다시 시작한다는 의식을 가지고 아웃소싱을 사내외로 전파해야 하며 이의 지속적 실천과 평가를 통해서야 만이 기업의 개혁기에 나타나는 반개혁 내지는 보수세력들의 비협조적인 태도를 관철시킬 수 있다. 결과적으로 아웃소싱은 소수의 혁신 팀장만의 열정만으로는 성공적으로 이끌 수 없으며 최고경영자가 최전방에 서서 진두지휘를 하여야 만이 아웃소싱을 성공으로 이끌 수 있을 것이다.
. 자사의 핵심사업을 명확히 하고 여기에 필요한 핵심역량을 구축해야 한다.
아웃소싱을 전략적으로 활용하기 위해서는 먼저 회사 전체활동 중에서 부가가치가 높으면서 사업성공의 관건이 되는 기능, 부문 혹은 프로세스를 찾아서 여기에 모든 자원을 집중하여 자사의 핵심역량의 기반을 구축하고 핵심부문 외의 기타 활동들에 대해 가장 경쟁력있는 외부기업과의 접촉을 통해 아웃소싱을 행해야 한다. 또한 아웃소싱 실행시에 나타나는 인원감축, 조직축소, 자리이동, 사기전하 등의 많은 장벽들에 대한 극복 방안을 아웃소싱 계획 수립시에 함께 고려해야 한다. 이를 위해서 아웃소싱을 단순히 비용절감의 수단이 아니라 조직내부의 업무가치 제고를 위한 전략적 수단이자 생존을 위한 구조조정의 수단이라는 것을 구성원들에게 인식시킬 수 있어야 하며 조직 구성원들을 보다 부가가치가 높은 업무로 배치·활용하는 방안을 구체적으로 수립해야 한다.
. 아웃소싱을 통해 핵심기술, 공급업체에 대한 통제력 상실에 대비해야 한다.
IBM사가 처음 PC를 만들 때 운영시스템과 마이크로 프로세서를 각각 인텔과 MS사에 의존하여 훗날 자사가 핵심부품과 산업표준을 보유할 기회를 영원히 상실당한 것과 같이 아웃소싱을 할 경우 아웃소싱 공급업체로 이전되어지는 기술들에 대한 통제방안을 강구하여야 하며 발주기업이 공급업체에 대한 통제권이 약할 경우에는 부품공급업체에 대한 가격교섭능력이 떨어질 뿐만 아니라 오히려 의존적인 관계로 전락할 수도 있다. 따라서 공급업체를 통제하기 위해 한 공급업체에 의존하기보다는 복수의 업체를 이용하거나, 필요한 경우 공급업체의 주식이나 주요 생산시설을 보유함으로써 통제권을 확보하는 것이 어느 정도 필요하다. 따라서 발주기업과 공급업체는 상호 사업계획을 공표하여, 동일한 기업체와 같이 공통의 목적을 위해 조직운영을 해나가야 한다.
. 아웃소싱으로 인해 기능별 부문간의 상호협력관계를 잃지 않아야 한다.
기업이 기업활동을 수행하기 위해서는 기능별 부문 즉, 생산, 마케팅, 영업, 디자인, R&D 등의 여러 기능부서와 긴밀한 상호협력관계가 필요하다. 물론 아웃소싱전에는 이런 것들이 기업 내에서 내부화되어있어 가능하였지만 이러한 것들이 아웃소싱을 함으로써 오히려 상실될 수도 있으므로 의식적으로 아웃소싱을 행한 부문과의 긴밀한 협조관계가 요구된다.
. 아웃소싱 관련 제반비용과 품질 등에 대한 명확한 분석 후 계약을 체결해야 한다.
발주기업은 발주사 내부에서 직접 서비스와 재화를 MAKE 하는 비용과 외부에서 BUY 하는 비용간의 철저한 분석을 통해 각 활동을 어디에서 수행하는 것이 보다 유리한지를 결정해야 한다. 이때에는 간과하기 쉽고 찾기 힘든 거래비용도 반드시 포함되어야 하며 어느 정도의 비용으로 아웃소싱 공급을 받을 수 있는 가를 정해 적합한 아웃소싱 파트너를 찾아야 하며 공급업체에 대한 명확한 품질 기준과 평가기준을 계약사에서 확립하여 이를 철저히 관리할 수 있어야 한다.
. Multi-Culture 의 조직문화를 조직 내에 정착시켜야 한다.
기업이 생존을 위해, 그리고 구조조정을 성공적으로 하기 위해 아웃소싱이 선택되어지는 만큼 아웃소싱은 필수적이라 할 수 있다. 따라서 조직구조를 이제껏 과거에 해오던 폐쇄형, 자족주의형으로는 국제경쟁에서 이길 수 없으며 개방형 조직구조와 네트워크형 조직구조를 가져야 한다. 아웃소싱을 행하게 되면 공급업체의 다른 조직구성원들과 함께 기업활동을 하게 되는데 이때 서로 다른 조직특성을 지닌 구성원들이 함께 보조를 맞출 수 있는 개방적 조직문화가 조직에 정착되어 있어야 만이 발주기업과 공급업체간의 상호협력과 각 기업들의 핵심역량의 축적이 용이하게 되고 두 기업 간의 시너지 창출을 극대화시킬 수 있다.
◈참고문헌:
1) 김영수 (2002). 핵심기능만 빼고 전부 아웃소싱하라. 삼성경제연구소, p.25.
2) 신창근, 신춘호 역. 아웃소싱 전략. 한국경제연구원.
3) <아웃소싱>--기업경영 뿌리내렸다. 서울: 연합뉴스.
4) <아웃소싱>. www.os119.co.kr.
5) 인사, 임금사례총람 (1999). 삼성물산의 아웃소싱 운영사례. 한국경영자총협회. www.webfriend.pe.kr/min220/trend/trend0012.html
6) <아웃소싱의 정의>. 두산동아대백과사전
7) www.sds.samsung.co.kr/service/out/it_3.html
8) <코닥의 사례>. www.kodak.co.kr/
아웃소싱: 이론&사례
♤아웃소싱의 이해
1) 아웃소싱이란?
2) 아웃소싱의 형태
가. 위탁형(Outbound)아웃소싱
나. 제휴성(inbound)아웃소싱
다. 혼합형 아웃소싱
3)아웃소싱의 도입이유 (목적)
4) 아웃소싱과 조직구조
5) 아웃소싱의 효과 (&장점)
♤아웃소싱의 실제 (국내/해외현황)
<미국의 아웃소싱 현황>
*이스트만 코닥과 IBM
<코닥의 아웃소싱>
< 코닥의 아웃소싱 목적 >
< 아웃소싱의 계약>
< 아웃소싱의 성과 >
<아웃소싱의 조직적 측면>
<일본의 아웃소싱 현황 >
<우리나라 아웃소싱 산업실태>
<우리나라 아웃소싱의 문제점>
① 전통적 경영방식으로 인한 문제점
② 실제 도입현장에서의 제기되는 문제점
<현대전자 - e비즈 통해 기업체질 선진화>
<삼성그룹분사사례>
♤아웃소싱의 효과적인 활용방안
<성공적 아웃소싱을 위한 방안>
◈참고문헌:

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아웃소싱,   이론,   평가,   outsourcing,   경영,   경영학개론