모티베이션 이론으로 분석한 CJ의 인사제도 분석

소개글

모티베이션 이론으로 분석한 CJ의 인사제도 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 모티베이션의 정의
1. 동기부여(motivation)란?
1) 모티베이션의 개념과 중요성
2) 모티베이션 관련 주요이론
(1) 모티베이션 내용 이론
(2) 모티베이션의 과정이론
(3) 직무설계와 목표설정 이론
(4) 개인 임파워먼트론
3) 모티베이션의 증진방향
(1) 개인 스스로의 동기유발
(2) 직무재설계방식의 도입
(3) 성과-보상의 합치프로그램
(4) 개인 임파워먼트의 실행
(5) 모티베이션 관리제도의 개선

Ⅱ. 보상에 대한 과거의 시스템
1. 연공형 제도
(1) 연공형 제도란?
(2) 연공요소의 평가
(3) 연공형 제도의 장점
(4) 연공급 임금체계의 문제점
2. 직무형 제도
1) 직무주의란?
2) 직무형 제도의 장점
3) 직무형 제도의 문제점

Ⅲ. 성과주의 개념과 성과주의 도입
1. 먼저, 성과주의란 무엇인가?
2. 성과주의 인사의 확산
3. 성과주의 인사의 주 내용
1) 기본 연봉 체계
2) 인센티브 제도
3) 성과관리시스템
4) 복리 후생
4. 직급파괴의 진정한 의미는?
1) 직급의 기능
2) 직급파괴현상
3) 인력 유동성이 심화되고 평생직업이 강조되는 시대적 상황을 반영한 조치
4) 국내외의 우수인력 유치, 조직내 인적자원의 잠재력 활용을 극대화
5) 사람 중심이 아니고 일 중심의 조직운영 형태로의 전환
5. 직급 파괴의 유형
1) 과거의 직급체계를 유지하는 일시적 단편적 직급 파괴
2) 직무의 역할과 가치를 기준으로 직급 체계의 축소 및 폐지를 통한 적극적인 직급 재설계
6. 직급 파괴의 사례에는 무엇이 있는가?
1) 효성그룹, 직급 폐지
2) 롯데 백화점의 직급 파괴 사례
3) 한국타이어, 부장까지 직제 폐지
4) LG그룹의 호봉제 폐지, 직급체계 축소
5) 대한항공, 직급단계 축소
6) 오리콤, 직급단계 축소

Ⅳ. CJ의 동기부여 정책
1. 직무등급 체계
1) 직무평가요소
(1) 직무를 수행하기 위해 갖춰야 하는 최소한의 직무지식 및 경험
2) 경력경로 및 직무등급의 설정
2. 보상체계
1) 총보상 개념
2) 새로운 보상정책
3) 보상구조
4) 기본연봉체계
(1) 새로운 기본연봉체계
(2) 기본연봉구조
(3) 기본연봉 결정 요소
(4) 기본연봉 지급 방법
3. 인센티브제도
1) 인센티브 개념
2) 설계방향 및 세부내용
(1) 회사 및 본부의 성과를 중시
(2) 조직(본부/사업부)단위로 인센티브 제도를 설계
(3) 인센티브 지급율을 차등화
4. 성과관리 시스템
1) 평가철학
2) 성과관리시스템의 목적
3) 성과관리 프로세스
4) 업적(Result)
5) 역량(Competency)
6) 프로세스
(1) 목표 설정 및 자기계발계획 수립(Planning)
(2) 코칭 및 중간점검(Coaching)
(3) 성과평가(Evaluation)
7) 평가등급
8) 보상과의 연계
4. 복리후생제도
5. 기업 조직 문화

Ⅴ. 성과주의 도입상 시행착오와 대응(문제점)

Ⅵ. 성과주의 정착을 위한 의견

본문내용

손
과업과 사업의 특성에 맞게 집단성과와 보상을 운영
과도한 실적·결과 지향
투입 - 과정 - 결과를 전체적으로 고려
경영 투명성 제고 (분식회계등의 감시)
2. 치밀한 준비와 차분한 실행
성과주의 인사가 조직에 뿌리내리기까지는 적어도 3∼5년이 소요됨을 명심해야 한다. 새로운 인사제도를 섣불리 도입하여 실패하는 것은, 차라리 시도하지 않는 것보다 못하다. 이러한 실패는 CEO등에 대한 신뢰 추락, 노사간 대립 및 조직내 갈등, 인사제도 개혁 지연 등의 부작용을 초래할 수 있기 때문이다. 선진기업들은 2∼3년간 성과주의 도입을 준비하고, 이후 3∼5년 걸려 정착시키고 있다. 이러한 중장기 마스터플랜 수립과 단계적인 접근이 필요하다.
국내 A 기업의 성과주의 도입사례
준비 단계 : 95∼97년 (3년)
- 선진기업의 성과주의 사례 벤치마킹 (구미, 일본에 현지 출장조사)
·도입 및 시행상의 문제점과 해결방안 등
- 시범 회사의 선행적 시행을 통해 문제점을 파악
- 각종 매체를 통해 성과주의 인사에 대해 홍보 및 설득
도입 단계 : 98년
- 외환우ㅢ기를 맞아 전 계열사에 연봉제 도입
- 연봉제 도입을 계기로 성과주의 인사제도로 본격 이행
정착 단계 : 99년 ∼ 현재
- 연봉제 확대 적용 : 간부 사원
- 평가제도 정교화 : 사업특성에 따른 차별화, 선진기법 접목 등
- 개인 능력과 성과, 조직별 성과에 따라 보상의 차이를 확대
- 성과주의를 채용, 승진승격, 육성, 이동, 처우 등 인사 전반에 확대
또한 새로운 인사제도의 내용이 혁신적일수록 단계적으로 시행하는 것이 바람직 하다. 많은 국내기업들이 조급하게 혁신적인 성과주의 인사제도를 도입한 결과, 2∼3년이 지난 지금까지도 뿌리를 내리지 못하고 있다. 이것은 CEO등 최고 의삭결정자의 전문성 부족과 가시적 성과를 내려는 조금함에 기인한다.
이에 기업은 우리 고유의 장점과 글로벌 스탠더드의 장점을 동시에 살리는 복합형(Hybrid) 인사·노사 시스템을 창출해야 한다. 이는 국내 기업들이 수십년간 쌓아온 인사관행의 장점과 미국식 성과주의의 장점을 동시에 수용해야 한다는 것이다.
Hybrid형 인사시스템의 도입방안
한국식 경영
장점
- 화합과 안정을 추구하는 인사·노사관행
- 회사에 대한 높은 충성심
- 장기적 관점에서의 고용관리와 인재육성
동서양의
장점을 융합한
Hybrid형
인사시스템
단점
- 사람중심의 온정주의
- 회사의존형 육성
- 개성과 창의를 억제하는 획일적 관리
미국식 경영
장점
- 일중심의 능력주의, 성과주의 철저
- 시장가치가 있는 professional 육성
- 개성과 창의를 촉진하는 강한 도전정신
단점
- 개인주의로 인한 경쟁격화, 내몫 챙기기 풍조
- 단기적인 관점의 고용관리와 인재육성
- 드라이한 회사 분위기
3. 성과주의에 대한 Total System적 접근
첫째, 성과주의 인사가 기업문화, 조직구조 등과 정합성이 있을 때 보다 빠르게 정착되고 시너지를 낼 수 있다.
단위 조직의 역할과 책임이 불명확한 상태에서 재무적 결과에 기초하여 집단성과급을 차등 지급하는 것은 구성원의 공감을 얻기가 어렵다. 이러한 문제점을 해소하기 위해 소니, 도시바 등 일본기업들은 권한과 책임을 동시에 갖는 책임경영체제인 '컴퍼니제'로 이행하고 있다.
또한 GE의 9 Values, 존슨앤존슨의 Our Credo, 스미모토 상사의 9 Values, YAMAHA의 Value 21 등에서 보여지듯 전 임직원이 한 방향으로 힘을 결집할 수 있도록 가치관(Corporate Value)를 설정하고 평가함으로써 성과주의 기업문화의 형성을 촉진하는 것도 중요하다. 이를 위해 리더를 대상으로 기업가치 관련 평가를 실시하고 승진과 보상에 반영하는 장치가 필요하다.
둘째, 연봉제 등 보상시스템에만 머물지 말고, 채용-평가-이동-육성 등 인사의 전 부문을 성과주의 관점에서 일관성 있게 통합시켜야 한다.
채용-배치-승진승격-교육훈련-평가-보상 등의 인사관리 전체가 성과를 기반으로 이루어질 때 진정한 성과주의 인사가 작동된다. 이를 위해 평가지표의 경우 재무지표에 국한하지 말고 조직의 지속적 성장의 원천이 되는 고객만족, 프로세스 효율화, 능력개발 등을 고르게 반영해야 한다. 또 보상 시스템은 개인의 성과나 능력과 무관한 고정급 비중을 점차 줄이면서, 자제에 연공적 색체가 강한 퇴직금과 복리후생제도 등을 개선해야 한다. 이 예로 선불형 퇴직금 제도, 선택형 복리후생제도 등을 확대하는 방법이 있겠다.
셋째, 개인과 단위조직의 '성과목표'를 조직 전체가 실현하고자 하는 비전 및 전략과 합치되는 내용을 재설정 해야 한다.
조직 전체의 비전과 전략을 실현하는데 기여할 수 있도록 성과목표를 설정하고, 개인과 단위 조직이 한 방향으로 힘을 결집해야 한다. GE, Citi Corp 등 선진기업들은 이미 전사적 비전이나 전략과 연계하여 성과목표를 설정하였다.
넷째, CEO가 성과주의 정착을 위해 관심을 기울여야 한다.
CEO가 명확한 인사이념 제시과 강력한 실천력이 뒷받침되어야 성과주의 인사가 성공적으로 정착될 수 있다. CEO가 전 임직원들에게 성과주의에 대한 의지를 천명하고 지속적으로 관심을 표현해야 하고, 아울러 성과달성에 대한 책임을 강조하기 위해서는 책임부여에 상응하는 권한위양이 필요하다.
또한 완벽한 인사제도란 존재하지 않기 때문에 CEO와 리더들이 성과주의의 운용의 묘를 살리는 것이 필요하다. 먼저 '인사권은 경영측의 고유 권한'이란 인식을 버리고 설계 내용을 철저하게 지켜서 CEO가 보다 적극적으로 평가, 보상, 육성 등 제도 설계의 과정을 지원하고 자의적 운용을 자제해야 한다. 또한 노사적 공감을 바탕으로 인사시스템을 설계하고 원칙대로 제도를 운용함으로써 상호신뢰를 축적하는 것도 성과주의 인사제도의 정착을 위한 큰 요건이다.
참고 문헌 / 웹사이트
성과주의 명암과 제언, 삼성경제 연구소(정권택 수석연구원), 2002년 7월17일
직급파괴 현황과 개선방안, 삼성경제 연구소, 2000년 5월
비지니스 2000년 1, 2, 3, 4월호
인사관리 2000년 4월호
삼성경제 연구소 / www.seri.or.kr
CJ 홈페이지 / www.cj.net

키워드

경영학,   조직행위론,   인사관리,   cj