세계적 기업인 삼성의 성공 요인과 가치분석

목차

1. 삼성의 시가총액 = 현대 + LG + SK

2. 삼성을 보는 새로운 눈

3. 월드 베스트 상품이 12개

4. 삼성 재무팀의 활약

5. 16만명에서 11만명으로 인력 감축

6. 글로벌 스탠더드 체제

7. 1993년부터 개혁작업 진행

8. IMF 구조조정은 인원 정리

9. 디지털 강국을 향해 질주

10. 이건희 회장의 리더십 늘 위기의식 불러 일으켜

11. 삼성이 안고 있는 숙제

본문내용

나가겠 다는 포부인 것이다.
그래서 그들은 디지털 미디어 총괄이라는 조직을 새로 만들고, 전열을 가다 듬었다. 지난 2월18일에는 미국에서 림프절癌 치료를 받고 있는 와중에서도 李健熙 회장이 직접 텍사스洲 오스틴에서 三星전자 사장단과 함께 「디지 털 전략회의」를 주재하기도 하였다.
三星물산은 綜合商社(종합상사)라는 기존 기업상을 버리고 인터넷 持株(지 주) 회사가 되겠다고 선언하고 나섰다. 올해 안에 10개를 分社하고, 2005년 까지 100개 회사를 거느리겠다는 것이다.
三星은 IMF 체제를 이미 잊은 듯하다. 온통 디지털 시대, 인터넷 시대를 향 해 질주하고 있다. 그들은 「디지털 强國(강국)을 건설하는 밀레니엄 프론 티어」가 되겠다는 것이다.
사실 三星은 반도체 사업을 이끌면서 누구보다 먼저 디지털의 위력을 알아 차렸다고 할 수 있다. 컴퓨터, 휴대전화, 디지털 TV 등 디지털 관련 제품뿐 만 아니라, 콘텐츠에서도 앞서 나가기 위해 氣(기)를 모으고 있다. 아날로 그 시대에서는 아무리 노력해도 일본이나 미국을 따라잡기 힘들었는데, 디 지털 시대는 이제 막 열리고 있기 때문에 그들과 비교해 별로 불리하지 않 다고 느끼고 있는 것이다. 적어도 일본과는 승부를 겨뤄볼 만하다고 보고 있다.
10. 李健熙 회장의 리더십 늘 위기의식 불러 일으켜
자동차 사업으로 엄청난 어려움을 겪은 三星의 李健熙 회장을 한때는 실패 한 경영자가 아닌가 하는 비판이 있었다. 1987년 말, 선친 李秉喆 회장의 뒤를 이어 삼성함대의 船長(선장)을 맡은 李健熙 회장이 과연 독자적으로 한 일이 뭐가 있느냐는 비아냥도 있었다.
지금의 평가는 전혀 딴판이다. 자동차 사업에 대한 실패의 책임을 지고 私財 20억 달러를 출연한 李회장을 포천誌(1999년 12월6일자)는 「잘못된 기 업투자 결정에 대한 책임의지를 보인 유일한 인물」이라고 평가했다. 三星 이 현재 세계 일류 기업으로 성장한 데에는 물론 先代 회장의 몫이 크지만 , 李健熙 회장의 몫도 그만큼은 되지 않느냐는 평이 고개를 들기 시작했다. 우선 규모의 변화를 보면, 李회장이 취임할 당시(1987년 말)에 비해 12년이 지난 1999년 말 기준으로 매출액은 7.3배, 자산은 5.6배, 수출은 2.8배가 되었다. 그동안 分家(분가)한 三星家(삼성가)를 제외하고 말이다. 李健熙 회장에게 점수를 주는 것은 이러한 외형적인 변화가 아니다. 三星이 질적 으로 달라졌다는 점이다. 월드 베스트 제품을 출현시키고 三星을 디지털 시 대, 글로벌 시대에 맞는 체질로 바꾸고, 적어도 한국에서는 독보적인 위치 를 갖게 한 것은 그의 功(공)이라고 볼 수 있다.
李健熙 회장이 발휘하고 있는 리더십의 특징은 무엇일까. 李회장은 매우 은 둔적이고 과묵하지만, 사고가 깊고 창조적인 인물로 알려져 있다. 李御寧( 이어령) 교수는 『내가 열 마디 할 때 李健熙 회장은 한 마디를 하지만, 그 한 마디가 내 열 마디를 누른다』고 평하고 있다.
송자 명지대 총장은 『말은 보통 사람의 말인데 의미는 씹으면 씹을수록 무 릎을 탁 치게 하는 철학이 담겨 있는 것 같다』는 느낌을 피력하고 있다. 李鶴洙(이학수) 삼성그룹 구조조정본부장은 李회장에 대해 「예외 관리(ma nagement by exception)」를 하는 것 같다고 전한다.
李健熙 회장은 우리 사회에서 최고 엘리트들이라 할 수 있는 三星의 전문경 영인이 보지 못하는 것을 보고, 생각하지 못하는 것을 생각하고, 너무나 엉 뚱한 것을 지적했다. 그러면서 그는 끊임없이 그룹 안에 위기 의식을 불러 일으키고, 사람과 조직을 움직이게 했다.
리더십 연구의 권위자 바스(Bass) 교수가 李회장을 평한다면, 아마 「개혁 지향적 리더」(transformational leader)라고 할 것 같다. 카리스마가 있고 , 知的 자극을 주고 있으며, 사람을 키우고 있고, 그래서 탁월한 성과를 부 하들에게서 얻어내기 때문이다.
11. 三星이 안고 있는 숙제
최근에 三星이 이룩한 놀라운 성과에도 불구하고 三星을 세계 초일류 기업 이라고 말하기는 어려울 것 같다. 청산해야 할 과거 유산이 있고, 해결해야 할 숙제가 있기 때문이다. 구조조정 과정에서 三星을 떠났거나, 남아 있다 하더라도 응어리진 삼성인들의 마음을 추스르는 것이 우선 과제가 아닌가 싶다. 대부분의 사람들이 인력 감축을 머리로는 받아들이지만, 가슴속 한구석에는 응어리를 두고 있는 것 같다. 일종의 배신감 같은 것이 있는 것이다. 이것 은 三星의 自業自得(자업자득)이기도 하다. 三星이 그동안 평생 직장을 강 조해 왔고, 월급쟁이의 天國(천국)을 만들겠다고 공언했었기 때문일 것이다. 다음으로는 창의적인 분위기를 만들고 월트 베스트 제품을 계속 창출하는 것이다. 三星이 아무리 디지털 경영을 선언했다고 해도 三星의 강점은 여전 히 조직력이라고 할 수 있다. 분명한 방향이 서고 확실한 투자가 뒷받침되 었을 때 조직력은 힘을 발휘하는 것이다. 그러나, 미래환경은 그러한 것을 용납하지 않을 것이다.
이때는 진짜 창의성이 필요하다. 더구나 우리나라의 기술기반이 취약한 상 태에서 三星이 세계 기업으로 자리를 확실히 하려면, 글로벌 창의성이 필요 할 것이다. 스위스, 네덜란드, 북유럽 등과 같이 작은 나라 기업이 하는 것 처럼 三星의 무대를 세계로 옮겨 놓아야 할지 모른다. 세계의 人材를 모으 고, 다양성에 바탕을 둔 경영을 해야 할 것이다.
끝으로 三星이 내부적으로 인간미·도덕성을 그렇게 외치고, 사회공헌 활동 을 위해 엄청난 투자를 하는데도 불구하고 三星에 대한 世人들의 시선이 곱 지만은 않다는 점 또한 해결해야 할 과제이다. 어쩐 일인지 여느 기업이 1 0을 잘못한 것보다는 삼성이 1을 잘못한 것에 대해 여론은 흥분하는 경향이 있다. 아마도 이는 1등 기업에 대한 기대가 높기 때문일 것이고, 베일에 가려진 오너에 대한 부정적인 그림자일 수 있다. 아니면 오너 경영의 근본 적인 약점일 수도 있다.
어쨌든, 三星은 구조조정 성공의 새로운 모델을 제시했다. 三星은 세계 시 장에서 평가받고 세계 일류 제품을 여러 개 가지고 있는 기업이다. 三星은 여전히 배울 것이 많은 기업이다.

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삼성,   경영,   세계일류