관리자의 교육 필요성(현대 사회조직 구조속의 중급. 하급관리자)

소개글

관리자의 교육 필요성(현대 사회조직 구조속의 중급. 하급관리자)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 관리자 개념 및 범위 설정

2. 관리자 역할 및 기능
1) 충돌 극복이 첫 단계
2) 하급자와의 협상
3) 상급자와의 협상

3. 관리자 교육 훈련의 형태 및 사례
1) 교육훈련관리 형태의 본질
2) 교육훈련실시의 요건
3) 교육훈련의 체계

4. 관리자 교육 훈련의 적용
1) 신입사원의 교육
2) 신입사원의 훈련목적
3) 훈련내용
4) 감독자의 교육훈련
5) 관리자 교육
6) 경영자(CEO)교육
7) 교육훈련의 평가

본문내용

대부분이다. 21세기 들어와서는 투명성교육, 경영혁신기법 등 교육도 다양해지고 있다.
(2) 경영혁신과 관리자 교육
경영혁신을 위해서는 혁신적인 아이디어 교육이 필요하다. 기업의 성장을 결정하는 것은 기술혁신 뿐만 아니라 더욱 넓은 의미의 관리에 있어서의 혁신이다.
혁신은 기술적 개념이 아니라 경제적, 경영적 개념이다. 슘페터(Schumpeter, J.A)는 혁신을 ① 신제품 개발, ② 신기술의 도입과 개발, ③ 신시장의 개척, ④ 신원료의 확보, ⑤ 신조직의 형성 등으로 규정하였다. 따라서 혁신은 기업이윤의 창조원이 되는 것이다.
경쟁이 격화됨에 따라 기업의 수익성을 필연적으로 저하되는 경향이 있다. 기업이 그 수익성을 유지하고 그 성장을 높이기 위해서는 기업경영의 모든 분야에서 혁신이 이루어져야 한다. 혁신은 신제품의 개발 다각화 또는 계열화의 영역에서 혹은 공정이나 장치의 개발에 의한 코스트 다운의 영역에서 행하여지는 것만이 아니다. 시장개발의 방법, 광고선전의 방법, 마케팅의 영역에서도 혁신이 행하여진다.
혁신에 의한 마케팅의 효율을 높이고 이것에 의하여 기업이윤의 창조원이 되면 그것은 기술혁신에 못지않는 혁신인 것이다. 또한 경영조직이나 관리방법의 혁신이 있고, 노무관리나 휴먼 릴레이션즈(human relations)의 영역에서도 혁신이 있는 것이다. 오늘날의 단계에서는 혁신적인 아이디어 교육을 하여 혁신을 수행하는 것이 모든 경영자의 진실한 직능이 되어 있다. 경영혁신은 구성원의 정신적 자세와 경영관리자의 경영이념, 애사심, 노사협력 등의 조화에서 이루어진다. 따라서 경영혁신은 관리자 교육에 철저히 이행되는데 관건이 달려있다.
사회조직이 대구모화 함에 따라 일정한 관리방법이나 절차가 확립될 필요가 있다. 광대한 조직이 통일적인 인격으로서 행동할 수 있기 위해서는 제도화가 필요하다. 그러나 제도화를 위하여 혁신적인 아이디어나 혁신적인 태도가 억압되어서는 조직은 동맥경화증에 걸리게 된다. 이렇게 되면 기업은 시장환경이나 사회환경에 대한 적응력을 잃고 기업의 성장력을 잃게 되는 것이다.
따라서 이상과 같은 경영혁신을 하여 기업성장을 꾀하기 위해서는 먼저 톱 매니지먼트(top management)로부터 하부단계의 경영자층에 이르기까지 현상 유지적인 태도나 보수적인 태도에서 탈각하여 혁신적인 태도로 나아가지 않으면 안 된다. 경영자층이 혁신적인 태도를 가짐으로써 혁신적인 분위기가 전회사 내에 충만되고 거기에 혁신적인 아이디어가 생기는 소지가 마련되는 것이다. 더욱이 창조력 개발훈련이나 아이디어 훈련이라는 훈련계획을 관리자 교육계획에 포함시킴으로써 혁신적인 아이디어를 낼 수 잇는 능력과 분위기를 마련할 수 있다.
(3) 전략적인 사고와 경영자 교육
오늘날과 같은 기술혁신, 경영혁신의 시대에 있어서는 경영자의 전략적인 사고와 행동이 필요하다. 혁신의 시대에는 시장이나 기술 등의 조건이 변화하는 템포가 빠르게 되는 것이 특징이다. 이것에 따라 일상의 경영활동이 행하여지는 기업의 구조적 조건, 예를 들면 생산구조, 판매구조나 관리구조를 변혁하는 요청이 높아가고 있다. 기업의 구조적 조건에 의하여 일상의 경영활동의 능률이나 생산성이 규정되는 것이다.
예를 들면 생산능률을 높이려고 하더라도 다품종 소량생산으로는 능률을 올릴 수 없다. 품종을 제한하고 설계를 표준화함으로써 생산구조가 개선되고, 코스트 다운이 달성된다. 이와 같은 기업의 성장목적을 달성하기 위한 제약적 구조조건에 대하여 경영자가 행하는 일련의 계획체계의 결정이라 할 수 있다. 따라서 전략적 사고를 경영자에게 주입하기 위해서는 “장기경영계획수립”같은 과목의 교육이 가장 효과적일 것이다. “장기경영계획수립”은 5년 내지 10년을 예측하여 경영자가 전략적인 계획을 수립하는 모형을 만드는 교육이다. 장기경영계획은 기업의 성장을 위한 계획이다. 톱 매니지먼트는 기업장래의 성장을 제약하는 전략적 요인에 대하여 전사적인 입장에서 문제를 발견하여 그 문제를 해결하지 않으면 아니 된다. 각 부문 경영자나 각 사업부 경영자는 그 부문의 장기계획을 통하여 전략적인 사고를 개발할 수 있다.
7) 교육훈련의 평가
기업에 있어서의 교육훈련은 계획적 활동으로서 그 목적의 달성여부는 이른바 평가의 문제이며 , 교육훈련의 담당자에 의하여 중시된다. 그러나 그 평가는 단순한 일시적인 경제적 시점에서 하는 평가만으로는 불충분하다.
예를 들면 로쉬(Lawshe, C.H.Jr.)는 ① 생산량, ② 단위생산 소요시간, ③ 훈련기간, ④불향, 파손, 자재소모 ⑤품질, ⑥ 모랄(morale), ⑦ 결근, 고정, 노동이동, 재해 ⑧ 일반관리비, 관리자의 부담 등을 훈련계획의 평가기준으로 들고 있다. 그러나 평가는 이러한 경제적 이론뿐 아니라 장기적인 사회적 목적과의 관련에서 행하여져야 할 것이다.
교육훈련의 평가계획은 다음과 같은 점을 고려해야 된다.
① 훈련계획은 훈련대상과 관계자의 훈련의 필요성을 충분히 고려하고 있는가. 이러한 훈련필요성은 단지 기능적인 것뿐만 아니라 사회적 혼란 필요성을 고려하지 않으면 안 된다.
② 훈련계획의 내용은 훈련의 방식 수단을 통하여 충분히 훈련대상에 전달되어 있는가. 지식적인 교육인 경우에는 이 과정은 성취 테스트에 의하여 평가할 수도 있다.
③ 훈련내용은 훈련대상이 심리적으로 수용하고 소망의 지식, 기능, 태도에 반영시켜 파악하고 있는가.
④ 훈련대상은 새로이 획득한 지식, 기능을 그 직무의 관련부서 면에서 구체적으로 적용하고 있는가.
⑤ 특히 감독자가 훈련대상인 경우, 훈련대상의 행동변화는 부하, 동료 스태프, 상사 등의 관계 개인에 의하여 지지되고 있는가.
⑥ 특히 감독자가 훈련대상인 경우 훈련대상의 행동변화는 그 부하의 행동에 소망의 변화를 일으키고 있는가.
⑦ 훈련대상 및 관계자의 행동변화는 그들의 만족감의 향상, 경제적, 사회적 기업목적의 달성도의 향상을 가져오고 있는가 등을 평가해야 한다.
⑧ 총체적으로 교육훈련의 내용이 회사의 이익이 되고, 자신의 능력개발에 도움이 되었는가를 평가해야 한다.
이러한 관점에서 볼 때 앞으로의 기업 내 교육훈련은 시대의 경영환경에 따라 새로운 관점에서 재평가되어야 한다.

키워드

관리자,   중간관리자,   관리자 교육,   관리자 역할 및 기능,   관리자 교육 훈련의 형태 및 사례,   신입사원의 교육,   교육훈련의 평가,   경영자(CEO)교육