현대건설의 경영혁신전략

목차

1. 현대건설의 소개
1-1 CEO 소개
1-2 경영목표와 비젼
1-3 회사연혁
1-4 조직도
1-5 사업소개
1-6 재무적 업적

2. 경영혁신전략
2-1 경영혁신
2-2 현대건설의 위기
2-3 감성리더십
2-4 ERP 시스템
2-5 성과급 제도
2-6 직무만족
2-7 그 외의 전략들

3. 문제점 분석
3-1. 감성리더십
3-2. ERP 시스템
3-3 성과급 제도
3-4. 직무만족
3-5. 사이버감사실
3-6 사내공모제도

4. 결 론

본문내용

요하다. 그 기능들로 미루어볼 때, 현대건설의 사이버 감사실 제도는 단순히 내부 감사 및 고발 기능을 넘어서 현대건설 특유의 강한 추진력을 발휘할 수 있게 뒷받침해주는 제도라고 볼 수 있다.
6. 사내공모제도
현대건설에서 사내공모제도는 새로운 부서 또는 새로운 프로젝트가 생길 경우에 인사이동과 관련하여 조직 내의 상위직과 하위직 사이의 커뮤니케이션을 강조하고, 당사자의 의향을 반영하고자 하여 시행되고 있는 제도이다. 이것은 곧 조직 내의 인사와 관련하여 위로부터의 일방적인 지시에 의한 결정이 이루어지던 과거의 관행으로부터 탈피하고자 하는 경영 혁신 전략을 반영한 제도라고 볼 수 있다.
현대건설의 사내공모제도 시행에 있어서 현실적인 문제점은 다음과 같다. 첫째, 조직 운영의 현실 상 조직 구성원 개인의 의사가 조직 내 인사에 전적으로 반영되기는 어렵다. 둘째, 급여, 지리적 조건과 같은 근무 환경이 좋은 직급은 굳이 사내공모제도를 실시하지 않아도 지원자를 모집할 수 있지만 그렇지 않은 경우는 사내공모제도를 실시하더라도 지원자를 모집하기 어렵다. 이것은 사내공모제도의 장점인 사기진작, 내적 모티베이션의 상승에 저해되는 요소라고 볼 수 있다.
현대건설에서는 이러한 문제점들을 감안하여 사내공모제도를 시행함에 있어 사전에 조직 구성원 본인의 의사를 적절히 반영은 하지만 기본적으로는 회사규정에 의해서 인사이동과 관련된 업무를 처리하고 있다. 이러한 현대건설의 방침은 조직 구성원의 의사의 적극 반영이라는 사내공모제도의 원칙으로부터는 다소 벗어난 것이기는 하지만, 프로젝트와 같은 새로운 업무와 그에 관련된 직급이 빈번하게 생겨나는 건설업종의 특성 상 현실적인 전략이라고 볼 수 있다. 다만 조직 구성원의 욕구 또는 의사가 100% 반영될 수 없다는 점을 감안하여 근무 여건이 좋지 않은 직급에 대한 보상을 강화하는 것이 조직 구성원의 직무에 대한 만족도를 높이기 위해 바람직할 것이다.
IV. 결 론
현대건설은 지난 50년간 국내 건설업계의 선두주자 역할을 하면서 국가 경제발전에 이바지하며 해외에서는 역사적인 대형 프로젝트들을 수행하여 국내외 한국 건설사업의 위상을 높여왔다. 그러나 최근 건교부의 발표에 의하면 시공능력평가에서 삼성물산에 1위 자리를 내주고 말았다. 한 산업 내에서 1위를 차지하고 있던 기업들이 오랜 시간을 버티지 못하고 후발 주자에게 선두를 내주거나, 시장에서 퇴출되는 사례가 많아지면서, 그러한 상황이 발생하게 된 이유에 초점이 맞추어지고 있다. 물론 현대건설이 시장에서 퇴출되는 위기까지는 맞고 있지 않지만 90년대 후반부터 시작된 위기를 볼 때 절대 간과 할 수 없는 문제이다. 다양한 원인들이 제시되고 있는데, 현대건설에 비추어 볼 때 한때 성공의 밑거름이 되었던 우수성이 잘못된 관성에 갇혀 실패를 가져오는 경우를 들 수 있다. 수년간 시장 1위를 지켜오면서 기업의 전통이 강하게 형성되고 가부장적이며 위계질서가 강한 경직된 현대의 기업문화를 가진 현대건설에 있어서는 이러한 기업문화가 치명적인 문제점으로 작용될 수 있다.
이런 조직 관성을 탈피하기 위해서는 무엇보다 혁신적인 변화가 필요하다. 기업들이 혁신의 중요성을 인식하고는 있지만 이를 성공적으로 실행하고 있는 기업들은 많지 않다. 성공적인 혁신을 위해서는 명확한 목표를 설정하고 적극적이고 지속적인 실행이 수반되어야 한다. 기업은 변화를 택할 것인가 아니면 안정을 택할 것인가를 두고 고민을 하게 되지만 안정을 선택하는 것조차도 빠르고 끊임없이 변하는 환경 속에서는 변화를 추구하지 않으면 쉬운 일이 아니다. 단지 제자리만을 유지하기 위해서도 끊임없이 달려야 하는 것이다.
현대건설의 혁신전략이 성공하기 위해서는 우선 명확한 혁신전략을 세워야 한다. 감성리더십의 경우 자칫 애매하고 모호한 슬로건 정도로 남기 쉽다. 혁신 활동의 핵심 지표를 명확히 선정해야만 체계적인 관리가 가능하게 된다. 명확한 혁신 전략이 수립되면 과감하게 실행해야 한다. 아무리 우수한 혁신 전략이 수립된다 하더라도 이러한 것이 제대로 실행되지 못한다면 아무런 소용이 없다. 혁신이 성공하기 위해서는 혁신 기법을 많이 사용하는 것보다는 하나라도 제대로 실행하는 것이 보다 중요하다. 현대건설에 있어서도 초기에 성과가 나타나지 않고 기업문화에 부딪쳐 제대로 실행되지 않은 전략들을 몇몇 발견할 수 있었다.
혁신전략의 실행에 있어서는 모든 구성원의 참여가 있어야 한다. 혁신 활동이 일정 수준까지 오르기 위해서는 경영층의 관심과 열의가 필수적이다. 경영층이 관심을 가지고 주도를 해야만 구성원들도 관심을 갖고 혁신 활동을 수행하기 때문이다. 그러나 경영층이 주도하는 혁신 활동은 한계가 있다. 경영층만의 주도는 자칫 통제에 지나지 않는 전략이 될 뿐이다. 결국 성공적인 혁신 활동이 이루어지기 위해서는 현장 구성원들이 능동적이고 적극적인 참여가 필수적이라고 말할 수 있다. 기업과 구성원들이 의사소통을 통해 혁신의 공감대를 형성해야 하는데 현대건설은 이점에 있어서는 어느 정도 성과를 거두고 있으며 앞으로는 개선과 유지에 관심을 가져야 한다.
혁신을 성공적으로 실행하기 위한 또 다른 조건은 혁신을 뒷받침하는 문화 형성이 필수적이다. 혁신 문화가 형성되어야만 구성원들이 보다 적극적으로 혁신활동에 참여하게 되기 때문이다. 이는 앞에서도 언급했듯이 조직관성을 어떻게 완화시키느냐의 문제이다. 강하고 경직된 기업문화를 가진 현대건설에 있어서 혁신적인 기업문화를 어떻게 조화시키느냐는 어려운 문제가 아닐 수 없다. 이는 기업이 가지고 있는 고유한 문화를 바꾸기가 쉽지 않기 때문이다.
마지막으로 진행되고 있는 혁신 전략을 체계화하는 것이 중요하다. 효과가 큰 전략은 활성화하고 실패가 확실시 되는 전략은 없애거나 대체하는 등의 노력을 지속적으로 해야 한다. 실행중인 혁신전략을 기업에 바로 정착시키는 일은 결코 쉬운 일아 아니기 때문이다. 따라서 혁신 활동을 제대로 관리할 수 있는 체계적인 시스템을 구축해야 한다. 이러한 체질개선 노력이 우수한 경영혁신 전략들과 함께 이루어진다면 현대건설은 과거 대한민국을 대표하는 국민기업으로서 예전의 영광을 되찾을 수 있을 것으로 본다.

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조직행동이론,   현대건설,   경영전략,   경영혁신전략