기업의 경영전략과 경영혁신

목차

경영전략>
제 1절 경영전략
1. 경영전략의 의의
2. 경영전략의 특성
3. 경영전략의 구성요소

제 2절 경영전략의 수행절차
1 경영전략의 수립단위
2. 경영전략의 수립절차

제 3절 경영전략의 유형
1. 기업단위의 경영전략
2. 사업단위의 경영전략

제 4절 경영전략의 기법
1. SWOT 분석
2. 포트폴리오 분석기법

(경영혁신)
제 1절 경영혁신의 개념
1. 경영혁신의 의의
2. 경영혁신의 필요성
제 2절 경영위기 시대의 기업경쟁력
1. 경영위기 시대의 기업경쟁력
2. 기업변신
제 3절 경영혁신 기법
1. 벤치마킹
2. 리엔지니어링
3. 全社的 품질경영 (TQM)

본문내용

지표들의 동인(動因)을 확인하며, 그리고 벤치마킹의 대상업체를 결정하는 과정이 요구된다.
3) 양적 벤치마킹
양적 벤치마킹은 계량화된 성과지표를 중심으로 한 벤치마킹을 말한다. 계량화되는 지표에는 주로 재무, 생산, 마케팅 등과 관련된 지표가 많다.
4) 질적 벤치마킹
질적 벤치마킹이란 기업성과에 영향을 미치는 중요한 요인들 중 계량화하기 어려운 요인들을 중심으로 한 벤치마킹을 말한다. 질적 벤치마킹에는 주로 경영관리 능력, 환경대응 능력, 고객의 인지도 등과 같이 기업의 생존력과 경쟁재의 도전에 대한 대응력을 나타내는 요인들의 포함된다.
(6) 벤치마킹의 실행절차
1) 개선을 위한 기반조성단계
고객의 요구사항이나 타 기업과의 성과차이, 문제사항, 그리고 전략적 우위정도 등의 관점에서 개선대상 활동들을 확인하고, 이를 개선하기 위한 기반조성 단계로 다음과 같은 활동들이 이루어져야 한다.
<벤치마킹팀 구성 - 가상의 목표치를 활용함으로써 바람직한 기준을 정의 - 현재의 수행실태에 관한 내부적 평가실시 - 문제점 도출 및 정리 - 벤치마킹의 대상범위 및 주요 프로세스 규명>
2) 비교대상의 선정 및 정보수집단계
외부 경쟁기업의 업무수행 실태를 파악함으로써 외부 벤치마킹을 위한 기초 토대를 마련해야 한다. 이를 위해 각종 정보획득 과정을 통해 주요 평가 지표에 대한 데이터와 비교분석을 위한 정보를 수집한다.
3) 비교 분석단계
수집된 정보를 이용하여 대상기업들과의 성과차이를 비교하고, 성과차이의 원인을 파악하기 위해 벤치마킹 대상기업의 프로세서와 내부 기업 활동을 비교 분석한다. 이에 따라 최고성과를 수행할 수 있는 가상의 프로세스 모형으로 개선 목표를 설정한다.
4) 변화 실행단계
앞 단계에서 설정된 개선목표를 달성하기 위해 필요한 개선사항이나 주요 이슈를 행동으로 실행하기 위한 계획을 수립하고 이를 실행한다.
2. 리엔지니어링
리엔지니어링이란 비용 품질 서비스 속도 등의 기업 핵심요소를 극적으로 향상시키기 위하여 업무 프로세스를 근본적으로 다시 생각하고 과감하게 재설계 하는 것이다. 리엔지니어링의 개념에 대해 구체적으로 살펴보면 다음과 같은 개념이 내포되어 있다.
첫째, 극적인 향상을 이룬다는 개념은 리엔지니어링이 점진적 변화를 추구하는 것이 아니라, 업무성과를 극적으로 높이자는 것이다.
둘째, 근본적이라는 개념은 리엔지니어링을 실행함에 있어서 기존의 업무 관행이 옳은지, 또는 과연 필요한지에 대해서도 심사숙고를 해보라는 뜻으로 백지상태에서 출발해서 혁신적으로 다시 설계하는 것을 의미한다.
셋째, 과감하게 설계한다는 개념은 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리 방법을 만들어 내는 것을 의미한다.
넷째, 분석의 대상은 바로 업무 프로세스이다. '프로세스'란 업무의 방식, 구조, 흐름의 개념으로 이해된다.
가히 ‘기업의 재창조’라고도 할 수 있는 리엔지니어링은 종래의 인원삭감이나 부서 또는 부문 폐쇄 등에 의존해 온 ‘리스트럭처링’과는 달리 무의 개념에서 출발하여 기업전략에 맞추어 사업의 모든 업무 과정을 프로세스를 중심으로 재설계하는 것을 주안점으로 하고 있다. 따라서 리엔지니어링은 기존의 기업 가치관은 물론, 모든 경영원칙을 타파하고 업무 흐름의 혁신적 재구성을 통해 보다 적은 인원과 보다 적은 노력, 보다 적은 투자로 생산성과 품질, 서비스와 속도에 혁신을 가져오는 기업의 재창조를 위한 혁명이라고 할 수 있다.
3. 全社的 품질경영 (TQM)
(1) 개념적 정의
전사적 품질경영은 고객만족을 목표로 전사적인 참여를 통하여 조직 내 업무프로세스와 시스템을 지속적으로 개선시키고자 하는 통합적인 기법으로 정의할 수 있다. 전사적 품질경영은 생산기능에 국한한 통계적 품질관리나 사업부 단위에서의 생산 공정 개선 및 생산성 향상을 추구하는 전사적 품질관리 보다 상위의 개념이며, 이들을 포괄하는 전략적 조직 관리적 품질관리개념이다.
(2) 추진체계
전사적 품질경영의 추진체계는 기본가정, 목표, 접근방법 및 실행수단을 기초로 개념화할 수 있다.
TQM의 기본가정은 품질은 고객에 의해 정의된다. 품질은 경영에 의해 달성된다. 품질은 회사 전체의 책임이라는 세 가지이다. 목표는 크게 네 가지로 요약할 수 있는데, 제품 및 서비스의 보다 우수하고 안정적인 품질, 제품설계에서 납품까지의 보다 빠르고 안정적인 반응시간, 고객욕구의 변화에 대응할 수 있는 풍부한 유연성, 품질개선, 재작업 감소, 무가치한 낭비의 제거를 통한 비용감소 등이다. 이와 같은 목표를 이루기 위한 접근방법과 실행수단은 고객만족, 지속적 개선, 팀워크의 세 가지 차원으로 나누어 볼 수 있다.
우선 고객만족의 차원에서 고객과의 직접적인 접촉, 고객에 대한 정보의 수집, 제품 및 서비스의 설계부터 납품까지의 전개과정에 대한 고객정보의 철저한 활용 등의 수단이 있다. 지속적인 개선의 차원에서는 프로세스 분석, PDCA(plan-do-check-act)사이클, 기타 기존의 다양한 문제해결 기법들을 활용할 수 있을 것이다. 팀워크 차원에서 다양한 유형의 팀을 구성하고 이들에게 대하여 적절한 훈련을 제공하는 것 등이 중요한 TQM의 실행수단이 된다.
(3) 추진 시 고려사항
조직이 실제로 TQM을 추진하는 데는 많은 비용이 소요되고 그 과정에서 여러 가지 장애요인에 직면하기도 한다. 즉, 종업원에 대한 훈련비용이 너무 많이 들거나, 경영자의 시간을 많이 빼앗기기도 하며, 문서 작성량이 증가하고, 종업원의 참여수준을 비현실적으로 요구하는 문제등과 비제조업이나 공공기관의 경우에는 그 추진이 어렵다는 것이다.
이러한 문제점들은 추진상의 장애요인에 대하여 적절히 대처하지 못한 것에 기인하는 바, TQM 추진상의 장애요인들에 대한 정확한 분석이 있어야 한다.
첫 번째 장애요인으로는 부실한 계획수립이 있는데, 이 원인으로는 품질전력에 대한 우선순위가 미흡하거나 TQM의 개념이 너무 추상적이라는 데서 찾을 수 있다.
둘째, 최고경영자의 지원부족이다.
셋째, 종업원의 저항이다.
그 밖의 장애요인으로는 적절한 훈련부족, 팀워크의 미흡, 컨설턴트의 일방적인 주도, 성과측정에 대한 오류 등을 들 수 있다.

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