21세기의 리더십

목차

리더십의 정의
리더십의 기능
리더십의 8가지 원칙
리더십의 접근방법
리더십 스타일
리더십 스타일 사례 연구
거래형 리더십과 변혁적 리더십

본문내용

력에 자신감을 가지게 하며, 이것이 결국 조직내 임파워먼트의 총량을 증대시킨다는 것이다.
④지적 동기유발(intellectual stimulation)
과거의 구태의연한 사고방식과 업무관습에서 벗어나 항상 새로운 업무방식으로 부하들을 동기 유발시키는 것을 말한다. 이러한 리더는 부하들에게 과거의 문제점이 무엇인지 알려주고 이를 해결할 수 있는 방법에 대해 부하들과 기꺼이 고민한다. 그리고 어려운 과업의 해결과정에서 항상 부하들의 자유로운 문제해결 방식을 허용하며, 합리적인 해결방법을 찾을 수 있도록 자신의 전문적인 지식을 활용한다. 따라서 이러한 리더는 부하들의 지식과 합리성, 그리고 문제해결 능력을 제고시키기 위해 이들에게 새로운 방식으로 문제에 접근하게 하며, 늘 생각하게 하는 문제를 제시한다. 또한 과업달성에 흔히 쓰이는 전제조건과 일반적 방식을 다시 생각하게 하여 루틴한 업무의 기본적인 가정들조차도 재검토하게 하는 창의적 분위기를 조성하는 리더이다.
최근 전략 연구가들은 오늘날 어떤 기업이든 치열한 경쟁에서 이기려면 내부 구성원의 지식이 풍부해야 하며, 이러한 지식이란 쉽게 모방하거나 복제할 수 없는 것으로 경쟁관계에서 우위를 선점하는 핵심역량임을 지적하고 있다. 이것은 곧 경쟁력을 유지하기 위해 조직은 지속적인 변화를 유지해야 하며, 조직내 모든 구성원이 새로운 지식과 기술을 꾸준히 학습해야 한다는 것을 의미한다. 리더십에 대한 동서양의 문화적 차이를 고려한다 하더라도 지적 동기유발 요인은 이러한 측면에서 미래 리더에게 요구되는 가장 중요한 능력이라고 할 수 있다.
창의적인 발상과 끊임없는 개혁을 목표로 하는 수평적 조직의 리더들은 부하에게 팀 빌더, 그리고 코치로서의 새로운 역할을 이행하기 위해 항상 새로운 기술을 학습해야 할 필요가 있다. 그러나 윤과 임(Yoon& Lim, 1996)의 변화유도형 리더십 연구에 의하면 西歐기업에 비해 한국기업이 가장 뒤 떨어지는 리더십 요인은 지적 동기 유발 요인임이 밝혀졌으며, 이것은 곧 새로운 업무방식을 도입하여 업무를 개선시키려고 노력하는 리더가 오히려 부하들에게 부정적 영향력을 미친다는 것을 의미한다. 이러한 원인은 한국기업의 조직분위기가 혁신 등을 통한 업무개선에 적극적일 만큼 성숙되어 있지 않고 혁신작업이 오히려 부하들에게 업무 부담으로 느껴지기 때문이라고 볼 수 있으나, 더욱 중요한 것은 혁신과정에 있는 부하들에게 적절한 코치 혹은 멘터로서의 역할을 할 수 있는 리더로서의 학습노력과 이를 지원하기 위한 조직의 체계적 노력부족에 기인한다고 볼 수 있다.
변혁적 리더십의 모델
이와 같은 변혁적 리더십을 발휘하기 위해서 Bass는 지도자가 해야 할 역할과 과정을 종합적으로 개발하여 모델로 제시하였다.
변혁의 과정에 있어서 지도자의 역할을 보면, 첫째로 지도자는 부하의 욕구체계를 확대하고 그 수준을 Maslow의 고차원 욕구수준으로 높여 주어야 하며, 둘째로 부하로 하여금 보다 큰 집단으로 또는 조직을 위하여 직접적이고 단기적인 이익을 초월하여 조직의 이익을 추구하도록 유도하여 부하에게 제시된 목표의 가치를 높여 주어야 한다. 셋째로, 부하가 부여된 목표에 대한 자신감과 성공에 대한 확신을 갖도록 함과 동시에 조직의 문화와 분위기 혁신을 주도해야 한다. 넷째로, 이렇게 하여 부하들의 조직에 대한 몰입을 이끌어내어 기대 이상의 노력과 성과를 달성할 수 있도록 부하를 동기화 시킨다.
이와 같이 변혁적 리더십은 거래적 리더십 이론에서처럼 지도자가 원하는 것과 부하가 원하는 것간의 거래보다는 자신의 개인적인 표준(가치관)을 제시하여 부하의 신념과 가치관을 변혁시키는 데 더 많은 관심을 갖는다. 또한 변혁적 리더십은 부하의 욕구체계와 수준, 신념, 가치체계, 조직문화에 영향을 미치며 부하로 하여금 거래적 리더십에서 기대한 것 이상의 업적을 달성하도록 하는 리더십이다.
거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교
Burns(1978)는 리더십의 2가지 기본 형태를 구분하였다. 변형적 리더십은 지도자와 추종자가 함께 일치된 노력을 한다는데 바탕을 둔다. 변형적 리더십은 지도자와 추종자 서로가 보다 높은 수준의 동기부여와 도덕성으로 끌어올리는 것과 같은 방식으로 다른 사람과 관계를 맺을 때 일어난다. 반대로 거래적 리더십은 지도자와 추종자 공통의 목적을 요구하지 않는 대신에 서로 다른 관심들이 인식되고 리더십의 과정은 분리되나 보완적인 목적을 추구하며 보상 거래가 된다. 이는 다른 사람의 필요에 따라 어느 정도 대응해주기로 서로 동의하면서 지도자와 추종자 사이는 교환관계이다. 거래적 리더십은 보다 쉽고 공통적인 반면 변형적 리더십은 보다 도전적이고 장시간이 걸리지만 관계된 모든 것에서 잠재성을 끌어내는데 보다 효과적인 듯 하다. 변형적 리더십이 보다 바람직하다고 볼 수 있는 것은 공유된 가치, 동기부여, 보다 높은 목적 같은 중요한 원리들을 강조하기 때문이다. 거래적 리더십과 변형적 리더십의 비교를 간단하게 도표로 나타내면 다음과 같다.
<거래적 리더십과 변형적 리더십의 차이>
구분
거래적 리더십
변형적 리더십
현상
현상을 유지하기 위해 노력함
현상을 변화시키고자 노력함
목표지향성
현상과 너무 괴리되지 않은 목표지향
보통현상보다 매우 높은 이상적인 목표지향
시간
단기적 전망, 기본적으로 가시적인 보상으로 동기부여
장기적 전망, 부하들에게 장기적 목표를 위해 노력하도록 동기부여
동기부여
전 략
부하들에게 즉각적이고도 가시적인 보상으로 동기부여
부하들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여
행위표준
부하들을 규칙과 관례를 따르기를 좋아함
변환적이고도 새로운 시도에 도전하도록 부하를 격려함
문제해결
부하들을 위해 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려줌
질문을 하여 부하들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하거나 함께 일함
<참고문헌>
김성국, 조직과 인간행동, 명경사, 1996.
박내회, 조직행동론, 박영사, 1996.
박우순, 조직관리론, 법문사, 1999.
정동욱, 군교육기관 지도자의 거래적 리더십과 변혁적 리더십 효과성 연구, 단국대학교, 2001.
추 헌, 경영조직론, 박영사, 1995.

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