BPR(Business Process Reengineering)개념

소개글

BPR(Business Process Reengineering)개념에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. BPR의 개념
1. BPR의 유래
2. BPR의 정의
3. BPR의 목적
4. BPR의 필요성
① 경영환경 변화에의 대응
② 조직의 복잡성 증대와 효율성 저하에의 대처
③ 정보기술을 통한 새로운 기회의 모색

Ⅱ. BPR의 원칙 및 실행절차
1. BPR의 원칙
① 업무를 과업중심이 아닌 결과중심으로 구성
② 처리결과를 활용하는 사람이 처리업무를 수행
③ 정보는 발생되는 곳에서 한번만 처리
④ 정보를 생성하는 부서가 정보를 직접 처리
⑤ 지리적으로 분산된 자원에 대해 관리를 집중
⑥ 병렬 처리업무는 진행 과정에서 연결·조정
⑦ 의사결정이나 통제기능은 처리과정 내에 존재
2. BPR의 실행절차
① 경영비전과 프로세스의 목적 설정
② 경영혁신 대상 프로세스의 선정
③ 기존 프로세스의 이해와 평가
④ 정보기술을 이용한 프로세스의 재설계
⑤ 새로운 프로세스의 시범 운용
3. BPR을 위한 추진팀
① 리더
② 프로세스 관리자
③ BPR 실행팀
④ 운영위원회
⑤ 리엔지니어링 권위자

Ⅲ. BPR의 성공과 한계
1. BPR의 성공 조건
2. BPR의 한계

본문내용

, 그들이 기업 내부에서는 파악하기 힘든 경험과 객관적인 판단, 그리고 관련 전문지식 등을 제공해 줌으로써 현실적이며 객관적인 BPR의 결과가 나오도록 지원해 주기 때문이다.
④ 운영위원회
운영위원회는 일반적으로 프로세스 관리자가 포함된 고위 경영자로 구성된다. 여기서는 BPR의 전략을 기획하고, BPR의 대상으로 선정된 프로세스들간의 우선 순위를 결정하며, BPR추진에 필요한 자원배분을 결정한다. 또한 실행팀이 해결할 수 없는 문제나 프로세스 관리자들간의 갈등해결에 있어서도 조정자 역할을 수행한다.
⑤ 리엔지니어링 권위자
BPR의 실행에 있어서 조직 전체적인 측면의 관리는 리더에게 있으나, 리더가 시간과 경험이 충분하지 못한 경우에는 BPR에 대한 전문적인 경험과 지식을 지닌 전문가의 도움을 필요로 하게 된다. BPR에 있어서 전문가로서 리더를 도와주는 역할을 하는 사람을 리엔지니어링 권위자라 한다. 리엔지니어링 권위자는 리더에 대한 직접적인 자문 이외에도 프로세스 관리자와 프로세스 팀에 대해서도 전문적인 견해를 제공한다. 이와 같은 이유로 리엔지니어링 권위자는 내부 구성원 중에서 이전에 성공적인 BPR을 실행한 경험이 있거나, BPR에 대해 전문적인 지식을 소유한 외부인이 선택된다.
Ⅲ. BPR의 성공과 한계
1. BPR의 성공 조건
초창기의 BPR은 주로 기능 위주로 분담되어 있는 기존의 업무방식을 프로세스별로 재편하는 것을 골자로 한다. 예를 들면 생산, 판매, 연구 등의 기능별로 구분된 업무를 고객 지향적으로 재설계하는 것이다. 그러나 BPR이 원래 의도하거나 기대했던 만큼의 성과를 거두지 못하고 있다는 지적이 나오면서 최근에는 조직, 정보기술, 조직문화 등을 포함하는 접근이 강조되고 있다. BPR이 성공하기 위한 조건으로는 다음과 같은 것들이 제시되고 있다.
첫째, BPR의 성공을 위해서는 최고 관리층의 관심과 지원이 매우 중요한 요소로 지적되고 있다. 최고 관리층이 적극적으로 후원하고 지속적으로 지지를 보낼 때 성공 가능성이 크게 높아질 수 있다. 대개의 업무들은 하나의 기능영역 내에서만 이루어지는 것이 아니라 여러 기능영역에 거치는 프로세스를 가지고 있기 때문이다. 특히 하나의 기능 영역에서 시도되는 BPR은 다른 기능 영역에서의 저항을 초래할 수도 있기 때문에 고위층의 지속적인 관심과 지지가 더욱 필요하다.
둘째, 적절한 조직 문화의 구축이다. 성과향상을 위해 새로운 관리기술이나 방법론을 도입하는 경우 아무리 좋은 기술이나 방법론을 도입한다고 해도 완벽한 성공을 보장해주지는 못한다. 새로운 관리방식이나 운영기술의 도입을 통한 조직의 변화 노력은 관리 기술이나 기법 자체의 문제로 인해 실패하는 경우도 있지만 조직 문화와 조직문화를 통해 형성된 조직의 업무 분위기에 의해 실패할 수도 있기 때문이다.
셋째, 프로세스 관점에서의 개선이다. BPR을 통해 업무의 개선이나 비용의 절감이라는 결과를 얻기 위해서는 프로세스의 관점에서 하나의 기능부서 내에 한정하여 개선할 것이 아니라 여러 기능 부서를 포괄하여 BPR을 수행하여야 한다.
하나의 기능부서 내에서만 개선이 이루어지는 경우 둘 이상의 부서가 관계되는 업무의 경우 개선의 효과는 크게 제한될 수밖에 없다.
넷째, 실현 가능한 현실적 기대수준의 설정이다. 현재 조직이 안고 있는 문제와 개선의 가능성에 대해서 충분히 잘 이해하고 있어야 한다. BPR에 대한 충분한 이해가 선행되어야만 달성하고자 하는 목표와 목적을 보다 현실적이고 구체적으로 설정할 수 있기 때문이다.
다섯째, 적절한 BPR 추진조직의 구성이다. Dixon 등의 연구에 의하면 성공적인 리엔지니어링 프로젝트에서 발견되는 공통적 특성은 새로운 설계와 개선의 실행에 직접적으로 관여하는 팀이 존재한다는 것이다. BPR의 수행과정에서 업무 프로세스의 개선 작업을 수행할 전담팀의 구성에 있어서는 현재의 업무 프로세스 하에서 직접 업무를 수행하는 구성원인 내부자들과 그렇지 않은 구성원들의 두 가지 유형의 구성원들로 구성하는 것이 바람직하다. 팀 구성에 있어서 최소한 반 이상을 외부자들로 구성하여야 한다. 프로세스와 직접적으로 관련 있는 사람뿐만 아니라 여러 기능 부서에 걸친 다양한 사람들을 포함할 경우 업무를 전체적 관점에서 조망할 수 있기 때문이다.
2. BPR의 한계
초기에 시도되었던 BPR의 2/3가 실패였다는 지적에서처럼 많은 시도에도 불구하고 BPR의 결과는 그다지 성공적이지 못했다. BPR의 실패에 대해 BPR의 창시자라고 할 수 있는 Hammer는 실행과정상에 나타나는 단순한 증상이며 BPR 자체에 원인이 있는 것이 아니라는 입장을 취했다. 오히려 BPR에 대한 이해의 부족에 그 원인이 있다는 것이다. 그러나 이러한 주장에도 불구하고 BPR의 한계에 대한 지적은 끊이지 않고 있다.
BPR의 한계로는 우선, 단기간의 급진적 변화를 추구하는 경우에 나타날 수 있는 실패 가능성을 들 수 있다. 이것은 주로 점진적 프로세스 개선과의 비교과정에서 지적되고 있는 문제이다. 점진적 개선을 추구하는 TQM과 달리 BPR은 급진적인 변화를 추구한다는 점에서 향상된 성과를 지속적이고 장기적으로 유지하는데 어려움이 있다는 것이다. 그 이유로는 첫째, 공유하는 비전이 없고 집행의 담당자이면서 동시에 변화의 대상이 되는 사람들의 충분한 참여가 보장되지 않는 상황에서 이루어지는 급격한 재구조화를 통한 프로세스의 개선은 장기적인 효과를 저하시킬 수 있다. 자신들에게 해가 될 수도 있는 변화에 기꺼이 참여하려는 사람은 없을 것이기 때문이다. 둘째 성급한 개선을 추구하는 경우 심층의 문제는 건드리지 못하고 오히려 피상적인 변화만을 만들어내는 경우가 너무나도 많다. 따라서 급격한 변화를 추구하는 BPR은 성공의 가능성보다 실패의 가능성이 더 높다는 것이다.
BPR의 또 다른 한계로는 핵심적인 업무과정의 재설계와 간결화에만 지나치게 초점을 맞춤으로써 이에 상응하는 조직의 다른 요소들에 대한 관심을 기울이지 않는다는 것이 지적되고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 업무 프로세스뿐만 아니라 조직 문화와 환경적 요인들에 대한 적절한 변화가 동시에 이루어져야 한다는 것이다.

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