지오다노

소개글

지오다노에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 회사소개

2. 회사설립배경

3. 지오다노 홍콩본사와의 관계

4. 경영전략

5. 조직내분위기

6. CEO의 리더쉽

7. 자오다노 앞으로의 전략

8. 결론

<참고문헌>

본문내용

.
조직을 신세대 분위기에 맞게 슬림화 했다. 본사 직원은 고작 40여 명, 임원 은 사장 단 한 명뿐인 것이다. 본사 직원 30명의 평균 연령은 28세를 밑돈다. 한준석(42) 사장과 두명의 과장을 제외하곤 모두 20대들이다.
지오다노 코리아엔 사장 밑으로 임원은 물론이고 정식 팀장도 없다. 각 부서엔 업무를 총괄하는 개념의 선임자들은 있지만 팀장이나 부서장의 개념은 아직 없다. 때문에 조직은 전체적으로 수평적인 성격을 띠고 있으며 의사전달은 길어야 사장--부서총괄자--실무자 정도다. 다른 회사들은 대리님, 부장님 이런 식으로 올라가는게 보통이다. 지오다노는 담당자가 많이 결정하고 사장님까지 결재가 나기에는 중간에 한 단계 정도를 거치는 시스템이다.
결제라인이 짧은 만큼 다른 회사에서 1주일 또는 한달이 지나야 결정나는 일도 지오다노에서는 하루면 충분하다. 매출규모에 비하면 두드러지게 심플한 조직이다. 이 또한 신속하고 빠른 스피드경영을 위해서 이다.
6. CEO의 리더쉽
한준석 사장은 대우맨 출신이다.
서울고와 서울대 경영학과를 졸업한 한사장은 80년 당시 선망의 대상이었던 종합상사 ㈜대우에 입사했다. 평소 비즈니스맨으로 존경하던 김우중 회장이 이끌던 ㈜대우는 당시 인기 최고의 직장이었다. 한사장은 곧바로 의류수출팀에 지원하면서 의류와 인연을 맺었다. 역시 의류회사에서 시작해 대우그룹을 일군 김우중 회장처럼 의류에 많은 매력을 느끼고 있었다. 한사장은 87년부터 4년 동안은 ㈜대우 뉴욕현지법인에 근무하며 국제경영감각을 익혔다.
독립을 결심한 한사장은 92년 회사를 그만두고 의류 수출과 내수를 겸하는 신원엔터프라이즈를 2년 동안 운영했다. 신원엔터프라이즈는 수출이 5백만 달러 정도고 내수가 30억∼40억원 정도로 규모는 작았지만 실적은 괜찮았던 의류회사였다. 이때는 한사장이 직접 여성블라우스를 니트 단품류로 들고 백화점에 뛰어다니는 등 현장 실무를 배울수 있는 시기였다. 그래서 지금도 그는 품질사고나 바이어와의 트러블이 있을 시 쉽게 이해할 수 있을 뿐만 아니라 대처순발력이 빠르다. 한사장은 이를 경험 삼아 94년 홍콩지오다노와 라이선스 계약을 맺고 ㈜지오다노를 설립했다.
한준석 사장은 작용과 반작용이 복합적으로 일어나는 비즈니스 상황에서 정답은 어디에도 없다. 미래 예측보다는 미래 변화에 적응할 수 있는 스피드가 중요하다. 그게 있어야 성공하고 없으면 실패한다고 말한다. 그래서 그는 지오다노의 광고 매장관리 상품운영 디자인 등 모든 분야에서 직원들과 함께 아이디어를 내놓고 토론을 즐기는 것으로 유명하다.
토론을 하다보면 이 정답이 없는 환경변화에 알맞는 아이디어가 나온다는게 그의 지론이다.
또 사람이 가장 훌륭한 재원이란 것을 강조하는 한준석 사장은 직원들의 보상과 동기부여에도 남다른 관심을 가지고 있다. 그래서 인력 개발비에 연간 20억원씩을 투자한고 한 사장은 매장별로 실적에 따른 성과급 보너스를 지급한다.
창업 6년 만에 매출액 100배 성장을 거둔 그들의 성공신화는 한마디로 “달라야 한다”라는 것이다. 그렇지 못하면 시장에서 사라진다는 『차별화 전략』인 것이다.
7. 지오다노 앞으로의 전략
작년까지 2000억원의 매출을 달성한 지오다노는 최근엔 전자상거래 시장에 어떻게 뛰어들어야 할지 고민하고 있다. 전반적인 시장 상황은 안 좋지만 올해엔 좀더 공격적으로 운영해 시장 점유율을 높여놓겠다고 자신했다.
지오다노는 향후 중국의 성장을 의식하고 중국에 이미 진출해 있다.
지오다노 중국의 북경, 상해, 광주 등 주요도시 캐주얼 의류시장에서 홍콩의 지오다노가 선풍적인 인기를 끌고 있다. 깔끔한 매장, 고급스런 디스플레이 등을 내세워 18～25세 사이의 청소년들을 사로잡고 있다.
이 제품은 홍콩, 대만, 한국에서는 중저가 브랜드로 인식되고 있으나 중국에서는 적극적인 홍보, 서구식 매장관리 등을 통해 고급 브랜드 이미지를 형성했다.
지오다노 패션의 가장 큰 경쟁력은 고급 캐주얼이라는 브랜드 이미지와 중국인 체형에 맞는 디자인이다. 또 소비자가 자유롭게 선택할 수 있는 다양한 사이즈, 고급 순면원단을 사용해 타 제품과 달리 세탁후 변형되지 않고 봉제가 깔끔하다는 것이다.
가격 또한 지오다노 본사가 중국의 낮은 소득수준을 고려, 원가절감을 통해 일정한 가격수준을 유지하고 있기 때문에 브랜드 이미지 대비 합리적이라는 평이다.
현재 지오다노는 중국에서 원부자재 소싱 및 생산을 함께 하고 있으며 판매대리점에 대해서도 판매호조제품은 선금을, 신제품 출시시에는 선공급, 후정산 방식을 도입하는 등 대리점과 본사가 함께 사는 윈윈(win-win)전략을 구사하고 있다
8. 결 론
지오다노 측은 작년 2000년 매출액 2000억원 중 순이익이 200억원에 이르렀다. 싸구려 제품을 팔아 폭리를 취하는 게 아니라 상품 가치와 효율적인 시스템으로 여기까지 왔다. 하이테크놀로지 산업보다 엄청나게 높은 순이익을 내는 우리야말로 알짜배기패션 벤처 아니겠냐고 지오다노측은 이야기 한다.
국내 지오다노의 승승장구 행진을 놓고 홍콩 본사의 마케팅력 때문이겠거니하는 목소리도 있다. 하지만 국내 매출액이 홍콩 본사는 물론 싱가포르, 말레이시아 등 전세계 15개 국가를 앞지르면서 한국은 벤치마킹의 대상이 된 지 오래다. 전 세계 지오다노 중 가장 장사 잘하는 회사로 꼽히는 것이다.
지오다노는 가격대비 우수한 품질로 승부하기 위해 제품의 품질을 지속적으로 추구해 나가면서 혁신적 특징의 제품을 개발 하는데 에도 주력할 방침이다.
또한 브랜드이미지의 고급화와 차별화된 고객 서비스를 통해 시장점유율을 높이는 것이 지오다노의 목표이다. 앞으로도 지오다노의 계속적인 발전을 기대해보며 레포트를 마친다.
지오다노CEO〈한준석〉
기존에 이미 마켓에 있는 기업들 하고는 달라야한다. 같아서는 성공 할 수 없다.
《참고문헌》
※ 지오다노 홈페이지
※ 동아일보 1994년 4월 21일
※ 한국경제신문 2001년 6월 26일
※ ECONOMIST 2002년 1월 22일
※ 주간 조선 2001년 1월 4일
※ SBS 뉴스 2000년 12월 8일
※ 매일경제 2001년 12월 17일
※ 중앙일보 2002년 7월 28일

키워드

지오다노,   경영,   ceo,   리더쉽,   경제