본문내용
구도 가운데 더 이상 마이크로소프트나 인텔 등의 업체보다 우위를 점하는 것이 사실상 어려웠기 때문에 단순한 제품개발과 판매만으로는 당시 기울어가는 IBM의 매출액 감소추세를 되돌리는 것이 불가능했다. 이에 따른 새로운 대응책으로 나온 것이 바로 통합 Solution 이다. 당시 정보산업 분야에 있어서 공룡이라 불릴 만큼 폭넓은 ·제품군을 보유하고 있었으며 그만큼 경쟁기업들이 혼자서는 할 수 없는 고객의 고차원적인 수요를 충족시킬 수 있는 저변이 갖춰져 있었기에 Solution 사업에 선두주자로 나설 수 있었던 것이다. 이는 고객이 당면한 문제에 대한 해결책을 제시하는 단순한 Solution으로서의 가치뿐만 아니라 Solution 사업의 실질적인 매출이 제품군(s/w, h/w, 서비스...etc) 각 부분의 형태로 이루어졌기 때문에 사업 전반적인 매출액 증대를 촉진했으며 나아가 조직통합에도 매우 성공적으로 기여하였다.
2) 서비스 강화 전략
이후 서비스 수준을 높이고 경쟁력을 강화하기 위한 수단으로 로터스를 인수하여 협엽 및 지식경영 솔루션을 확보하고, 티볼리 인수를 통해 시스템 관리분야의 경쟁력을 키웠고 최근에는 업계 1위의 소프트웨어 개발 톨 업체인 래쇼날 인수를 통해 e-비즈니스 시대의 통합 솔루션 서비스 회사로의 입지를 강화하였다.
III. 결론
80년대 초반만 해도 IBM은 자타가 공인하는 초우량 기업이었다. 그러나 90년대 초반에 이르러 한해 81억 달러의 적자를 냈고 다시 2000년대 초반, 한해 81억 달러의 흑자를 내며 완전히 새로운 모습의 기업으로 변신하자 세간의 관심은 위기에 처했던 IBM이 화려한 재기에 성공해 업계를 다시 선도할 수 있었는가에 집중되었다.
IBM의 경영 혁신은 무엇보다 최고 경영진의 결단과 리더십에서 시작되었다. 93년 취임한 루 거스너 회장은 IBM 최초로 외부에서 영입된 CEO였다. 비록 컴퓨터 업계의 경험은 전무 했지만 "고객으로서의 입장, 고객의 관점을 가지고 IBM에 왔다"고 밝히면서 IBM의 위기를 고객의 입장에서 보고 풀어나갔다. 그는 취임 후 6개월 동안 2만 명에 달하는 고객을 만나 그들의 의견을 듣고 요구사항을 파악하여 IBM의 제품과 서비스에 반영하고 경영혁신을 주도해 갔다.
그의 강력한 리더십에 힘입어 IBM은 오랫동안 타성에 젖어 있던 IBM 중심의 사고에서 벗어나 다시 고객중심의 새로운 조직으로 거듭나며 이에 걸 맞는 새로운 기업문화를 이루어 나갈 수 있었다. IBM의 경영 혁신은 경영층의 리더십과 직원의 참여를 바탕으로 구조조정, 사업전략 혁신, 핵심 업무 프로세스 혁신, 그리고 기업 문화 혁신을 이루어 고객만족을 구현했다.
위기에 처했을 당시 IBM의 최우선 과제는 살아남는 것이었다. 따라서 IBM은 핵심 사업이 아니라고 판단되는 사업과 제조시설, 부동산 등을 신속히 처분했다. 그리고 1930년대 미국 대공황 시절에도 깨뜨리지 않았던 완전고용의 전통을 과감히 깨고 자발적인 명예퇴직제도를 시행하여 인력을 감축했다. 뿐만 아니라 관리자의 수와 단계를 줄여 효율성을 높이고 핵심인력을 외부에서 영입하여 조직 내 전반적으로 만연된 고 비용구조와 비효율적 요인을 타파해 나갔다. 그 결과 IBM은 첫 해 65억 달러의 비용을 절감하며 기사회생의 발판을 가질 수 있었다. 고비용 구조도 꾸준히 개선해 한때 매출 대비38%까지 이르던 비용 비율이 오늘날에는 23%까지 낮아졌다.
또한 IBM은 주요 제품별 분사화 계획을 전면 백지화하고 모든 제품 분야와 전 세계적으로 분산된 나라별 조직을 하나의 글로벌 IBM 조직으로 통합했다. 그 이유는 IBM의 장점이 우수한 기술력과 IT에 관련된 통합적 서비스 능력, 그리고 광범위한 고객기반에 있으며, 이러한 장점은 IBM이 강력한 하나의 단일 조직으로서 시너지를 발휘할 때 가치가 있다는 확신이 있었기 때문이다. 이와 더불어 전사적 지식경영 인프라와 최고 경영자의 사내 커뮤니케이션을 크게 강화함으로써 각 나라의 조직 및 IBM 직원들에게 일체감과 소속감을 심어주었다.
구조조정에 성공한 다음 IBM은 변화된 시장에 맞추어 핵심역량과 사업전략을 혁신하는 데 집중했다. 우선 전 세계에 분산된 영업 조직을 고객의 입장에서 주요 산업별 솔루션 조직을 재구성했다. 고객의 산업을 더 깊이 알고 고객을 만족시키는 기술력과 경험을 축적하여 고객에게 차별화된 가치를 제공하고자 모든 영업 조직을 산업별 솔루션 중심의 조직으로 개편한 것이다.
나아가 IBM은 하드웨어 중심의 회사에서 '서비스 회사'로 변신하였다. 모든 것을 시장 중심으로 고객의 요구와 기대를 최우선으로 한다는 원칙 아래, 고객에게 End-to-End 솔루션과 서비스를 제공하기 위해 힘썼다. 그 결과 IBM은 세계 최대의 서비스 회사, 세계 최대의 컨설팅회사로 부상하였으며 92년 당시 총매출의 15%에 불과하던 IBM의 서비스 사업을 2001년에는 총매출의 35%를 차지하는 350억 달러 규모로 키우면서 '서비스 회사'로 변신하는데 성공하였다.
또한 머지않아 인터넷을 중심으로 하는 네트워크 시대에 발맞추어 모든 회사의 역량을 네트워크 중심의 환경에 맞도록 한다는 청사진을 갖고 1997년 e-business라는 새로운 개념을 업계 최초로 주창하고 고객을 위한 회사의 모든 핵심역량 및 인프라를 e-business와 개방형 표준에 맞게 재구축했다. 또한 로터스를 인수하여 그룹웨어 및 지식경영 솔루션을 확보하고 티볼리 인수를 통해 네트워크 관리 분야의 경쟁력을 키우는 등 e-business 시대의 통합 솔루션 서비스 회사로서의 입지를 강화했다.
IBM은 세계 최고의 기술과 기술력 기반으로 이와 같은 고객만족을 위한 경영 혁신을 통해 지난 몇 년간 많은 변화를 겪었다. 그러나 이들이 소멸되지 않고 선택/보전 되었던 것은 그 무엇보다도 이처럼 외부환경의 변화에 대한 능동적 대처와 끊임없는 학습조직으로서의 노력으로 인한 것이며 이러한 노력이 없었다면 결코 불가능 했을 것이다. 마지막으로 90년대 위기를 극복하기까지 최고의 리더십을 보여준 거스너와 어려움 속에서도 평실상부 정보산업의 최고봉을 지켜낸 IBM에 갈채를 보낸다.
끝.
2) 서비스 강화 전략
이후 서비스 수준을 높이고 경쟁력을 강화하기 위한 수단으로 로터스를 인수하여 협엽 및 지식경영 솔루션을 확보하고, 티볼리 인수를 통해 시스템 관리분야의 경쟁력을 키웠고 최근에는 업계 1위의 소프트웨어 개발 톨 업체인 래쇼날 인수를 통해 e-비즈니스 시대의 통합 솔루션 서비스 회사로의 입지를 강화하였다.
III. 결론
80년대 초반만 해도 IBM은 자타가 공인하는 초우량 기업이었다. 그러나 90년대 초반에 이르러 한해 81억 달러의 적자를 냈고 다시 2000년대 초반, 한해 81억 달러의 흑자를 내며 완전히 새로운 모습의 기업으로 변신하자 세간의 관심은 위기에 처했던 IBM이 화려한 재기에 성공해 업계를 다시 선도할 수 있었는가에 집중되었다.
IBM의 경영 혁신은 무엇보다 최고 경영진의 결단과 리더십에서 시작되었다. 93년 취임한 루 거스너 회장은 IBM 최초로 외부에서 영입된 CEO였다. 비록 컴퓨터 업계의 경험은 전무 했지만 "고객으로서의 입장, 고객의 관점을 가지고 IBM에 왔다"고 밝히면서 IBM의 위기를 고객의 입장에서 보고 풀어나갔다. 그는 취임 후 6개월 동안 2만 명에 달하는 고객을 만나 그들의 의견을 듣고 요구사항을 파악하여 IBM의 제품과 서비스에 반영하고 경영혁신을 주도해 갔다.
그의 강력한 리더십에 힘입어 IBM은 오랫동안 타성에 젖어 있던 IBM 중심의 사고에서 벗어나 다시 고객중심의 새로운 조직으로 거듭나며 이에 걸 맞는 새로운 기업문화를 이루어 나갈 수 있었다. IBM의 경영 혁신은 경영층의 리더십과 직원의 참여를 바탕으로 구조조정, 사업전략 혁신, 핵심 업무 프로세스 혁신, 그리고 기업 문화 혁신을 이루어 고객만족을 구현했다.
위기에 처했을 당시 IBM의 최우선 과제는 살아남는 것이었다. 따라서 IBM은 핵심 사업이 아니라고 판단되는 사업과 제조시설, 부동산 등을 신속히 처분했다. 그리고 1930년대 미국 대공황 시절에도 깨뜨리지 않았던 완전고용의 전통을 과감히 깨고 자발적인 명예퇴직제도를 시행하여 인력을 감축했다. 뿐만 아니라 관리자의 수와 단계를 줄여 효율성을 높이고 핵심인력을 외부에서 영입하여 조직 내 전반적으로 만연된 고 비용구조와 비효율적 요인을 타파해 나갔다. 그 결과 IBM은 첫 해 65억 달러의 비용을 절감하며 기사회생의 발판을 가질 수 있었다. 고비용 구조도 꾸준히 개선해 한때 매출 대비38%까지 이르던 비용 비율이 오늘날에는 23%까지 낮아졌다.
또한 IBM은 주요 제품별 분사화 계획을 전면 백지화하고 모든 제품 분야와 전 세계적으로 분산된 나라별 조직을 하나의 글로벌 IBM 조직으로 통합했다. 그 이유는 IBM의 장점이 우수한 기술력과 IT에 관련된 통합적 서비스 능력, 그리고 광범위한 고객기반에 있으며, 이러한 장점은 IBM이 강력한 하나의 단일 조직으로서 시너지를 발휘할 때 가치가 있다는 확신이 있었기 때문이다. 이와 더불어 전사적 지식경영 인프라와 최고 경영자의 사내 커뮤니케이션을 크게 강화함으로써 각 나라의 조직 및 IBM 직원들에게 일체감과 소속감을 심어주었다.
구조조정에 성공한 다음 IBM은 변화된 시장에 맞추어 핵심역량과 사업전략을 혁신하는 데 집중했다. 우선 전 세계에 분산된 영업 조직을 고객의 입장에서 주요 산업별 솔루션 조직을 재구성했다. 고객의 산업을 더 깊이 알고 고객을 만족시키는 기술력과 경험을 축적하여 고객에게 차별화된 가치를 제공하고자 모든 영업 조직을 산업별 솔루션 중심의 조직으로 개편한 것이다.
나아가 IBM은 하드웨어 중심의 회사에서 '서비스 회사'로 변신하였다. 모든 것을 시장 중심으로 고객의 요구와 기대를 최우선으로 한다는 원칙 아래, 고객에게 End-to-End 솔루션과 서비스를 제공하기 위해 힘썼다. 그 결과 IBM은 세계 최대의 서비스 회사, 세계 최대의 컨설팅회사로 부상하였으며 92년 당시 총매출의 15%에 불과하던 IBM의 서비스 사업을 2001년에는 총매출의 35%를 차지하는 350억 달러 규모로 키우면서 '서비스 회사'로 변신하는데 성공하였다.
또한 머지않아 인터넷을 중심으로 하는 네트워크 시대에 발맞추어 모든 회사의 역량을 네트워크 중심의 환경에 맞도록 한다는 청사진을 갖고 1997년 e-business라는 새로운 개념을 업계 최초로 주창하고 고객을 위한 회사의 모든 핵심역량 및 인프라를 e-business와 개방형 표준에 맞게 재구축했다. 또한 로터스를 인수하여 그룹웨어 및 지식경영 솔루션을 확보하고 티볼리 인수를 통해 네트워크 관리 분야의 경쟁력을 키우는 등 e-business 시대의 통합 솔루션 서비스 회사로서의 입지를 강화했다.
IBM은 세계 최고의 기술과 기술력 기반으로 이와 같은 고객만족을 위한 경영 혁신을 통해 지난 몇 년간 많은 변화를 겪었다. 그러나 이들이 소멸되지 않고 선택/보전 되었던 것은 그 무엇보다도 이처럼 외부환경의 변화에 대한 능동적 대처와 끊임없는 학습조직으로서의 노력으로 인한 것이며 이러한 노력이 없었다면 결코 불가능 했을 것이다. 마지막으로 90년대 위기를 극복하기까지 최고의 리더십을 보여준 거스너와 어려움 속에서도 평실상부 정보산업의 최고봉을 지켜낸 IBM에 갈채를 보낸다.
끝.
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