리더쉽(ledership)의 의의

소개글

리더쉽(ledership)의 의의에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 리더쉽의 의의

2. 리더쉽이론과 그 접근방법

3. 21C 리더쉽 - \"변혁적 리더쉽 중심으로\"

본문내용

통하여 부하의 책임의식을 고취하고 부하 스스로가 리더를 역할모델로 수용하여 이익을 얻어 낼 수 있다는 생각을 가지게 하며 주인의식과 함께 변화에 대한 적응력이 향상되는 등의 긍정적 효과를 얻을 수 있다.
③ 지적 자극 : 환경의 복잡성과 동태성으로 인하여 불확실성이 증가되고 조직이 직면한 기회와 위협, 강점과 약점의 파악이 용이하지 않을 때 조직의 리더는 부하들에게 명확한 설명을 통해 상황을 인식시켜야할 필요가 있다. 변혁적 리더는 문제의 인식과 해결에 있어 부하들로 하여금 이해하고 개념화하고 식별할 수 있는 능력을 가질 수 있게 자극할 수 있어야하며 구성원들에게 조직이 당면한 문제점과 비교우위 등을 명확하고 투명하게 알려 주어야 한다. 변혁적 리더는 혁신적 변화를 추구하므로 그 수단으로 부하들을 비 감성적 차원에서 끊임없이 자극한다. 그러므로 변혁적 리더십 요소 가운데 지적 자극 요소는 거래적 리더십 요소 가운데 하나인 예외적 관리 요소가 기존 현상의 본질을 부정하지 않고 유지하려고 하는 가장 대치되는 리더의 행위라고 할 수 있다. 그 이외에도 변혁적 리더십 행위는 목표 지향성에 있어서의 범위, 시간에 대한 인식에 있어서의 장기성, 동기화 전략에 있어서 자아실현의 추구, 행위 표준화에 있어서 혁신성, 문제 해결에 있어서 능동적 태도의 고양 등의 관점에서 거래적 리더십과 차이를 나타낸다 (White & Bednar, 1991). 그리고 지적 자극 요소는 리더십의 역할이 비감성적 차원이라는 점에서 카리스마적 요소와 구분되는 요소라고 할 수 있다.
④ 조건적 보상 : Bass(1985)가 거래적 리더십 가운데 조건적 보상 요소로 측정하는 내용은 긍·부정적 조건의 강화로 분류된다. 전자는 급여 인상, 직위 향상, 독려 등이며 후자는 합의된 표준 이하의 성과가 얻어질 때 가해지는 결과의 인지 및 부정적 피드백, 벌금, 무급 정직, 지원의 중단 등이며 최악의 경우 해고 등의 방법이 제시되고 있다. 그러나, 상기의 실행요소 이외에도 긍정적 강화의 방법으로 칭찬이나 공개적 인정, 존경심의 표시등도 효과적이며 부정적 강화의 실행은 조심스럽게 이루어져야함을 경계하고 있다. 예컨대 구체적인 실행에 앞서 미숙련자에게 기준 미달의 사실을 인지시키거나 실패 사유를 설명하는 것은 결과적으로 효과성에 기여할 수 있다. 그러나 조건적 보상요소를 실행하는 관리자의 기본적 입장은 정해진 기준이나 규범에서 벗어나 편차가 커질 때 가해지는 행위로서 능동적으로 부하에게 자극을 주거나 관심을 주는 변혁적 행위와는 구분되며 자율적이고 방임적인 자세가 근간을 이루게 된다. 80년대 대다수의 미국 근로자들은 성과가 보상으로 신속하고 정확하게 연결된다고 믿지 않았다 (Yankelovich & Immerivoki, 1983). 특히 거대조직에서 운영되는 평가 시스템은 상황의 다양화로 인해 관리자의 주관이 개입할 소지가 많고 관리자와 구성원간의 의사소통의 부재로 인해 정확하고 신속한 보상에의 적용이 어려웠다. 그러나, 조직이 분화되고 슬림화 되면서 성과 보상 제도의 중요성은 다시 부상하고 있다. Bass가 변혁적 리더십을 제시하면서 이 전의 거래적 리더십의 대표적 요소인 조건적 보상 요소와 예외적 관리 요소를 측정척도로 제기한 것은 조직 효과성 측면에서 그 중요성을 간과할 수 없었던 것으로 풀이된다.
⑤ 예외적 관리 : Bass(1985)는 예외관리를 "부하가 몇 가지의 이유를 들어 의무를 이행치 않았거나 기대되는 성과에 미치지 못했을 경우 관리자가 개입하는 경우"로 정의한다. 그는 이러한 예외관리 행위 자체가 군대 조직, 교육 관리 조직이나 대규모 기업의 관리자와 같은 관료집단에게는 생산성 향상에 역행될 수 있다는 사실을 실증을 통해 인정하면서도 필요악으로 그 존재를 인정하고 있다. 대규모 관료집단의 특성은 개별적 성과의 측정이 어렵고 환경의 변화에 대하여 민감할 필요가 없으며 경쟁에서 우위를 차지해야할 절박한 동기가 상대적으로 적다고 할 수 있다. 그러나 환경변수가 동태적이고 복잡하며 경쟁에 노출된 작고 슬림화 될 수밖에 없는데 관료집단과 같은 통제의 위치에서 빈번한 간섭은 성과에 부정적인 영향을 미치게 된다. 결국 예외적 관리 요소는 자율 ·방임 차원에서 관리자의 통제노력을 줄이고 통제의 범위를 확장할 수 있게 하고 스스로 자기관리를 통해 성과를 향상시킬 수 있게 한다. 그러나 Bass의 예외적 관리 요소는 변혁적 리더십 특성과 구분되는 거래적 리더십의 특성 가운데 하나인 현실을 긍정적으로 받아들이는 유지 성향과 단기성, 규칙과 관습에 대한 복종성, 환경에 대한 수동성이 포함되므로 분산적 리더십 (Manz & Sims, 1991; Katzenbach & Smith, 1993)과는 구별된다고 할 수 있다.
상기의 논의를 정리하면 변혁적 리더십의 측정 요소가운데 카리스마와 개별적 배려, 그리고 지적 자극 요소는 카리스마적 요소를 바탕으로 하여 발전된 것으로 Bass(1985)는 이를 변혁적 리더십 요소라고 지칭하여 거래적 리더십 요소를 다음과 같이 구별하여 구성하고 있다
1) 리더의 입장에서 부하에 대한 신뢰감과 충성심의 고취, 그리고 일의 분별력을 통하여 존경심을 획득함으로써 부하의 입장에서는 스스로 능력을 획득하기 위한 노력에 집중하도록 하는 카리스마적 요소
2) 리더의 입장에서 부하의 잠재력을 평가하고 그에 맞는 직무를 할당하고 권한을 이양하며 비공식적 의사소통을 가능케 함으로써 부하의 입장에서 리더와의 동일시 노력을 자극 자극하는 개별적 배려 요소
3) 리더의 입장에서 조직이 처한 당면한 실제 문제를 알리고 장기적인 목표를 지향하며 변화에 대한 적응성을 지향하여 부하의 입장에서 능동적 자아 실현을 추구하도록 하여 지적자극 요소
그리고 변혁적 리더십 요소와 구분되는 거래적 리더십 요소들은 다음과 같다:
1) 리더의 입장에서 긍정적 강화의 수단과 부정적 강화의 수단을 구별하여 보상하여 부하로 하여금 결과에 대한 지각을 분명하게 하는 조건적 보상 요소
2) 리더의 입장에서 통제의 범위를 일탈 행위로 축소하고 변화를 추구하는 자세를 견제하여 부하의 입장에서 통제의 축소를 인식케 하는 예외관리 요소

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