리더십학습의 의의

소개글

리더십학습의 의의에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1절 리더십의 성격

제2절 리더십과 일상생활

제3절 현대조직의 새로운 현실

제4절 경영과 리더십의 비교

제5절 리더십 부재의 현실

제6절 리더십 의식혁명

제7절 예술과 과학으로서의 리더십

본문내용

1. 나에게 상당량의 과업이나 할일이 주어졌을 때 나는 각각의 마감시한을 맞추기 위해 일의 우선순위를 정하고 조직하고 계획한다.
2. 나는 심각한 의견 차이에 얽혀 있을 때 의견차이가 완전히 해결될 때까지 매달린다.
3. 나는 사람들과 시간을 보내는 것보다 내 컴퓨터 앞에 앉아 있는 것이 좋다.
4. 나는 어떤 행사나 토론이 있을 때 다른 사람들 끌어들이려고 노력한다.
5. 나는 나의 경력과 가족 그리고 다른 활동에 있어서의 장기적인 비전이 있다.
6. 나는 문제를 해결할 때 사람들을 통해서 해내기보다 사안을 분석하는 것을 더 좋아한다.
부서장의 리더십 상황
7. 나는 나의 부하 직원들이 뚜렷한 목표를 가지게 도울 것이고 그들이 그 목표에 어떻게 도달하는지를 도울 것이다.
8. 나는 사람들에게 책임감과 더욱 높은 목표의식을 부여 할 것이다.
9. 나는 정시 출근을 확보할 것이다.
10. 나는 새로운 제품이나 서비스 기회를 꾸준히 찾아낼 것이다.
11. 나는 문제 해결의 가이드로서 규정과 절차를 사용할 것이다.
12. 나는 틀에 얽매이지 않은 신념과 가치관을 조장할 것이다.
13. 나는 하급자의 높은 성과의 대가로 금전적 보상을 할 것이다.
14. 나는 부서의 전체 구성원들의 신뢰를 고취할 것이다.
15. 나는 중요한 과업을 완수할 때 혼자 일할 것이다.
16. 나는 새롭거나 독특한 업무수행 방법을 제안할 것이다.
17. 나는 직무를 잘 수행할 수 있는 사람들을 인정할 것이다.
18. 나는 나와 조직이 표방하는 높은 가치를 주장할 것이다.
19. 나는 부서의 운용을 원활하도록 규정과 절차를 수립할 것이다.
20. 나는 사람들의 동기를 유발시키는 원인을 항상 알아보려고 할 것이다.
21. 나는 새로운 접근방식에 대해서 어느 정도 제한을 둘 것이다.
22. 나는 변화를 촉진하는 방법으로 다수에 동조하지 않는 소수의견이 필요함을 강조할 것이다.
점수계산 :
짝수 번호 질문들에 대해 “예”라고 대답한 수를 세고, 홀수번호 질문들에 대해서 “예”라고 대답한 수를 센다. 그리고 두 점수를 비교한다.
해설 :
짝수 번호의 항목들은 리더십의 전형적인 행동과 활동들을 나타내고 있다. 리더들은 개인적으로 구체적인 이상과 가치관, 비젼 그리고 변화를 조장하는데 관여하고 있다. 그들은 종종 참신한 아이디어를 개발하거나 부서나 조직의 새로운 방향을 모색할 때 직관적인 접근법을 사용한다. 홀수 번호의 항목들은 좀 더 전통적인 경영관리 활동들을 설명하는 것들이다. 관리자들은 조직적인 문제들에 객관적으로 대응하며, 합리적인 결정을 하고, 그리고 안정과 능률향상을 도모하는 한다.
여러분이 홀수 번호의 항목보다 짝수번호의 항목에 더 많이 “예”라고 답했다면 여러분은 잠재적인 리더십 자질이 있다고 말할 수 있다. 그리고 여러분이 홀수번호의 항목에 더 많이 답했다면 여러분은 경영자 자질이 있다는 것이다. 리더십의 자질은 의식적 자각과 경험으로 개발하거나 향상시킬 수 있는 것이다.
사례연구1: 기술영업부
정유설비 제조업체인 DGL International 은 John Terrill을 기술영업부서의 책임자로 임명하면서 그에게 현재 기술영업부내에 심각한 문제가 있음을 알리었다. 20명의 기술자로 구성된 기술영업부는 회사 내 에서도 고학력자와 높은 임금을 받는 이들로 구성되었으면서도 가장 생산성이 낮은 부서 중 하나이다. 이에 Terril은 기술영업부내 기술자들을 소집시켰다. 그리고 그들의 복리후생에 대해 큰 관심을 보여주었다. 그리고 나서는 단도직입적으로 물었다. “무엇이 문제입니까?, 왜 우리 부서가 이같이 높은 이직률을 보여주고 있는 겁니까?”
부서원들은 즉각 그들의 불만을 토로하였다. “우리는 기술자로 고용된 것이지 이렇게 책상이나 지키며 연필자루를 굴려야 하는 사무원으로 고용된 것이 아닙니다. 우리는 업무시간의 절반을 태반이 읽혀지지도 않을 보고서를 상관들을 위해 작성하는 데 소비합니다. 또한 우리는 판매수익 따위를 일일이 집계하느라 고객이나 새로운 개발업무수행을 위해 투자할 시간조차 없습니다.”
2시간에 걸친 논의 후 Terill은 부서원들이 고객관리와 생산성향상을 위한 자발적인 팀활동의 시간을 약속하는 계획을 제시하였다. Terril은 경영진이 기술자들의 업무에 지나치게 개입치 않도록 설득해야 하겠다는 결론을 내렸다. 그는 기술자들에게 약속하였다. “나의 임무는 여러 부서원들의 일에 관섭하지 않는 것이며 여러분들은 그렇게 함으로 여러분 자신들의 일을 수행하실 수 있을 것입니다. 그리고 저는 또한 경영진이 그렇게 하도록 설득할 것입니다.” 그는 일일 보고서를 본사의 각 부서로 보내는 대신 자신의 사무실로 보낼 것을 요구하였고 즉각적으로 실시했다. 그 후 삼주 동안 그의 책상은 기술자들의 보고서들로 쌓여갔다. 그 기간동안 다른 그 누구도 보고서를 요구하지 않았다. 다른 부서장이 그의 사무실의 보고서를 보며 한번씩 이게 뭐냐며 물었다. Terril은 기술보고서라며 대답하였다. 그리고는 아무도 그것들을 읽어보자고 물어오지 않았다.
결국은 한 달이 지나가고 재무부서에서 온 비서가 월간 출장 및 비용에 관한 보고서를 요구해 왔다. Terril은 대표이사의 사무실에서 내일 아침에 만나자고 응답했다.
다음날 아침 Terril이 엄청난 보고서들이 가득한 카트를 끌고 사무실을 지나가자 기술자들은 환호하였다. 기술자들은 드디어 어떠한 결판이 날 순간이 다가옴을 알았다.
Terril은 대표이사의 사무실에 들어서서 엄청난 양의 보고서들을 책상 위에 올려놓았다. 사장들과 여러 임원진들은 당 스러운 표정으로 이를 쳐다보았다.
Terill은 곧바로 이야기했다. “이 엄청난 보고서들이 기술영업부의 생산성을 악화시킨 원인입니다. 이 보고서들은 여러 다른 부서들에서 지난 단 한달 사이에 요구한 보고서들입니다. 이 보고서들이 지난 한달 제 사무실에 있었음에도 그 어떤 부서도 읽어 보려하지 않았습니다. 이에 저는 기술자들이 이런 읽히지도 않는 형식적인 보고서에 시간을 소비하기 보다는 좀 더 생산성있는 활동을 해야 한다고 생각합니다. 그리고 보고서는 월간 보고서 정도면 충분히 다른 부서의 요구를 충족할 것이라 믿습니다.y

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