인사관리 사례

소개글

인사관리 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

◆ 인사정보시스템 ◆
● 사례 1 인사정보시스템
LＧ산전

◆ 신인사시스템 ◆
● 사례 2 신인사시스템
현대증권
● 사례 3 히딩크에게 배우는 인사관리

본문내용

국팀은 히딩크 부임 이후 32차례의 A매치(국가대표급 경기) 평가전을 가졌다. 경기 상대는 주로 월드컵 본선 통과팀 또는 그 수준의 강팀들이었다. 이러한 평가전 과정에서 히딩크가 중시한 것은 경기의 결과가 아니라, 경기 과정에서 선수들이 무엇을 배웠느냐 하는 것이었다. 히딩크는 경기의 승패에 상관 없이 우리가 보완해야 할 점을 파악하게 되었다는 점을 첫번째 소득으로, 유럽 강호들과의 경기를 통하여 유럽 축구에 대한 자신감을 얻을 수 있었다는 점을 두번째 소득으로 삼고 있다. 우리의 기업들도 장차 사업을 담당해야 할 임원과 임원 후보자에게 다양한 사업 경험 기회를 체계적계획적으로 제공하여 역량 개발의 발판으로 삼아야 할 것이다. 추진하는 모든 사업에서 성공적 결과를 낼 수는 없을 것이다. 그러나 중요한 것은 그 결과가 아니라 과정을 통해서 학습할 수 있고, 육성될 수 있는 기회를 제공한다는데 있다. Johnson & Johnson 사를 보면, 임원의 육성과 리더십 개발은 현장의 일을 통해서 이루어진다는 것을 핵심으로 하고, 교육, 코우칭멘토링, 경력관리를 보완적으로 운영하고 있다.
특히, 이러한 사업 기회 제공은 향후 더 큰 일을 맡길 수 있도록 준비하는 과정으로 운영되어야 하는데, 사업을 통한 육성방식은 크게 세가지 형태로 나누어 질 수 있다.
① 부진 사업 경영
경영실적이 부진한 회사나 사업 단위를 경영하도록 하여 추진력과 문제해결능력, 도전의식, 조직관리력을 양성할 수 있다. 또한 타 사업에 대한 이해를 넓히며, 사업간 인적 교류를 활성화하는 부수적 효과도 얻을 수 있다.
② 신규 사업 개발
기존의 사업 영역과는 무관한 새로운 사업을 개발하는 과정을 통하여 환경변화 분석력, 전략적 사고, 의사결정력 등을 배양한다. 예를 들면, 사내벤처, 해외 신규 합작 사업 추진 등의 방법이 있다.
③ 프로젝트 수행
일상 업무가 아닌 특정한 목적을 가진 프로젝트를 수행함으로써 의사결정력, 창의력, 리더십을 배양한다. 예를 들면, 조직 혁신, 사업구조 재구축 등이 있다.
5. Inflow와 Outflow를 최대한 활용한 역동적인 인력 관리를 하라
히딩크는 최종 엔트리를 결정하기까지, 고정된 Stock의 개념이 아니라 유동적인 Flow 개념의 인력 운영방식을 적용하였다. 국민 모두가 인정할 정도의 경력과 명성(Name value)을 가진 선수들이 있었지만, 최종 엔트리를 결정하기까지 지속적인 유입(Inflow, 선발)과 유출(Outflow, 퇴출) 과정을 반복하여, 선수들에게 건설적인 긴장감을 조성하고 노장의 경험과 젊은 피의 결합을 가능하게 하는 등 역동적인 인력 운영을 하였던 것이다. 기업의 경쟁 환경은 급변하고 있으며, 특히 새로운 사업, 새로운 전략, 새로운 경쟁상대에 대응하기 위해서는 내부 경쟁 및 조직 내외부 인력의 유입과 유출을 활성화 할 필요가 있다. 실력있는 인재는 과감히 등용하고, 저성과자와 한계 인력은 과감히 퇴출하는 등 조직내 구성원들에게 긴강감을 조성시키고 항상 역동적으로 노력하는 조직을 만들어가야 할 것이다. 최근 많은 기업들이 임원 승계계획(Succession Plan)에 입각하여 임원 후보자를 계획적으로 육성하고 있다고는 하나, 그 실상을 보면 임원 Position의 2~3배 수준에서 후보자를 선정, 관리하는 것이 보편적인 현실이다. 또한 한번 후보자 군에 들어간 사람은 대과(大過)가 없는 한 지속적으로 그 지위를 보장 받는 경향을 보이기도 한다. 그러나 많은 사람들에게 기회를 제공하고 유연한 인사 관리를 위해서는 대상 후보자 Pool을 고정시키지 않고 유연하게 흐르게(Flow) 하는 전략이 필요하다고 본다.
6. Cross-Functional 인력을 양성하라
히딩크식 인력 관리의 또 다른 성공 요인은 10명의 필드플레이어가 두 가지 이상의 포지션을 담당할 수 있게 하는 멀티포지션 플레이어의 양성이었다. 이런 방식의 장점으로는 해당 포지션의 주전 선수가 부상 등의 이유로 출전하지 못할 경우 즉시 대처할 수 있으며, 팀전체가 정신적 공황에 빠지는 것을 방지할 수 있다는 점이다. 또한 다른 포지션과 팀 전체의 입장에서 생각하고 경기를 운영할 수 있는 폭넓은 시야 확보와 팀원간 협력을 촉진시킬 수도 있다.
이제까지 우리 나라의 인재 육성 방식은 대체적으로 특정 분야의 전문성을 집중적으로 강화하는 스페셜리스트(Specialist)의 육성에 초점을 두어 왔다고 볼 수 있다. 특히 실행 부서인 라인 부서와 스탭 부서 간의 인력 교류가 부족하여, 서로 상대방에 대한 이해와 협족가 부족해 부서 이기주의의 원인으로 작용하기도 했다. 이처럼 스페셜리스트 중심의 인력 운영이 이루어지게 된 배경에는 당장 불편하니까, 당장 성과에 영향을 미치니까 하는 등의 단기적 사고 방식이 자리잡고 있었던 것으로 생각된다. 그러나 이제는 이런 단기적인 사고에서 벗어나야 할 때가 되었다. 특히, 장기적으로 회사를 대표하는 중추적 역할을 담당해야 할 임원의 경우에는 담당 분야에 대한 전문 능력은 물론이고, 기업 전체적 시각에서 전략적 사고를 할 수 있는 사업가적 역량과 시각을 확보하도록 육성할 필요가 있다. 따라서 여러 기능간의 직무 순환을 제도화하여 다양한 역할(Multi-functional)을 소화해 낼 수 있는 제네럴리스트(Generalist)의 확보가 필요한 것이다. 최근 논의되고 있는 히딩크식 경영 방식에 대해 일부에서는 전혀 새로운 것이 없는 가장 원론적인 내용이라는 견해도 제시하고 있다. 그리고 실제 많은 경영자들이 이미 히딩크식 경영이나 리더십, 인사 관리의 일부분을 도입하고 있는 것도 사실이다. 그렇다면, 왜 히딩크식 경영과 리더십에 대한 논의가 활발해지고, 기업 현장에 적용하려는 시도가 본격화 되고 있는가? 역설적으로 해석해 본다면, 아직도 우리나라의 경영 방식이 기본 원칙이나 원리에 충실하지 못한 면이 있다는 것이고, 한편으로는 이제야 아는 것(Knowing)과 실행 하는 것(Doing) 간의 괴리(Gap)를 심각하게 인식하고 있다는 것일 수도 있다. 이유야 무엇이건 이제는 원칙에 입각한, 그리고 아는 것을 행동으로 제대로 옮기는 실행력이 절실히 요구되는 시점이다.

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