지식 경영

목차

1. 지식경영의 개요
1.1 지식경영의 등장 배경
1.2 지식의 개념
1.3 지식경영의 개념 및 프로세스
1.4 지식경영의 당위성
1.5 지식경영의 4대 핵심요소 (4R)

2. 지식관리시스템
2.1 지식관리시스템의 개념
2.2 일반적인 지식관리시스템 아키텍처
2.3 지식관리 관련 정보기술

3. 지식경영 사례
3.1 삼성전기의 지식경영
3.2 LG전자의 지식경4

4. 지식경영의 문제점
4.1 KMS는 지식경영의 전부인가?
4.2 조직구성원과 합의했는가?
4.3 어떻게 평가하고 보상할 것인가?
4.4 목표는 무엇인가?

본문내용

례를 통해 나타나는 평가와 보상의 유형을 살펴보면 지식에 대한 공통적인 관점을 살펴볼 수 있다. 지식을 마치 기업의 재고품처럼 취급하는 것이다. 생산단위로 인식된 조직구성원들이 만들어 낸 지식이 상품으로 팔렸을 때의 부가가치만큼 지식창출자의 공헌을 평가하고 그 만큼만 보상하는 것이다. 기업은 부가가치를 마일리지로 환산하여 각종 혜택을 부여하겠다고 하지만 이 또한 모든 조직구성원들에게 공정하게 돌아가지 않는 문제점을 야기할 수 있다. 조직은 개개인이 모여 이루어진 복잡한 인적 네트워크이다. 단 한 명의 머리에서 나온 지식이 온전히 조직의 지식으로 체화되어 효과를 낼 것이라는 것은 환상이다. 조직의 지식은 개개인의 지식이 아닌 다수의 상호작용을 통해 창출된 지식인 것이다. 지식의 평가와 보상은 이러한 관점에서 이루어져야 한다. 단순히 개인의 지식이 얼마나 등록됐고 얼마나 사용되었느냐는 중요한 문제가 아니다. 이런 생각은 평가와 보상이 지식관리시스템 내에 제한된 폐쇄적인 체계라는 한계점만을 드러낼 뿐이다.
평가와 보상은 조직구성원간 상호작용을 통해 지식을 창출하고 이를 효과적으로 활용했을 때의 가치로 환산되어져야 한다. 평가와 보상은 개인과 개인이 속한 그룹이 동시에 고려되어 이루어져야 하며 이를 통해 낮은 성과를 보이는 그룹에 속해 있는 뛰어난 개인 지식창출자를 보호해야 한다. 그리고 보상은 지식경영 프로세스를 벗어나 전사적 인사관리의 범주에 통합되어야 한다. 이미 지식의 창출과 활용이 조직의 경쟁력 확보에 도움이 된다고 판단했다면 지식활동 또한 임금관리와 진급에 반영되어야 하는 것이다. 지식경영은 업무 외의 부가 활동이 아닌 업무 그 자체라는 것을 잊지 않아야 한다. 지식활동이 기업의 비전과 목표를 달성하기 위한 활동임을 최고경영층과 조직구성원 모두가 인식했을 때 지식의 올바른 평가와 보상이 가능하다.
4.4 목표는 무엇인가?
명확한 목표 없이 어떤 일도 시작할 수 없으며 일을 시작했다고 해도 성공에 이를 수는 없다. 목표가 없다는 것은 마치 모든 사람들이 다른 결승점을 향해 달리는 것과 마찬가지 일 것이다. 지식경영의 실천을 위한 목표는 기업의 전사적인 비전과 부합하여야 한다. 하지만 조직 내 부서들의 수준에서는 그에 맞는 목표가 설정되어야 한다. 조직 전체의 비전이 불과 몇 명에 지나지 않는 부서의 목표와 같을 수는 없다. 지식경영을 개념이 모호한 경영이론으로 보이도록 하는 것 중에 하나가 바로 이 목표설정 문제에 대한 선입관 때문이다. 일반적으로 많은 사람들은 지식경영을 통합적이고 거시적인 이론으로 보고 있지만 실제로 각 부서의 상황에 맞는 세부적 목표를 설정할 수 있으며 그에 맞는 경영활동을 지원할 수도 있다.
각각의 개별 부서는 그들이 필요로 하는 목표를 설정하고 그에 따른 목표치를 결정함으로써 지식경영을 실천할 수 있다. 만약 잦은 설계가 필요한 설계부서라면 그들이 가진 기존의 자료를 축적하고 자신들이 가진 지식을 공유함으로써 설계에 따른 비용을 절감할 수 있다. 지식활동을 통해 지난해와 비교해 몇 %의 비용을 절감할 것인가를 결정했다면 누구나 이해하기 쉬운 목표가 될 것이다. 또 인적판매가 주가 되는 영업부서라면 각 영업사원들이 가진 노하우를 공유함으로써 지식활동을 할 수 있을 것이다. 재구매율과 판매량을 얼마나 증가시킬 것인가를 구체적인 목표치로 결정할 수 있는 것이다.
지식경영을 실천하기로 하고 KMS를 도입했다고 해서 막연히 기업의 성과가 나아질 것이라는 기대는 하지 않는 것이 좋다. 정작 중요한 것은 기존의 업무활동과 지식경영활동에 혼란을 가지고 있는 조직구성원들에게 명확한 목표를 제시하는 것이다. 지식경영을 통해 얻고자하는 것과 기존의 경영활동을 통해 얻고자 하는 것에는 근본적인 차이가 없다. 이러한 인식을 바탕으로 최고경영자를 통해 지식경영의 비전이 제시되어야 하며 관리자층에서는 그에 맞는 세부적인 목표를 설정해야 한다. 그리고 조직구성원 개개인이 이런 목표에 수긍하고 적극적인 활동을 펼칠 수 있도록 지원을 아끼지 말아야 한다. 무엇보다 비전과 목표의 끊임없는 확인을 통해 조직구성원 전체가 지식경영을 올바른 방향으로 실천해 나갈 수 있도록 하는 것이 중요하다.
위의 4가지 물음을 통해 살펴본 문제들은 지식경영을 실천하는데 있어 가장 기본적이고 중요한 문제이지만 동시에 해결하기 어려운 것이기도 하다. 이런 점이 지식경영을 도입하고 실천하고자 하는 기업들을 더욱 어렵게 한다고 할 수 있을 것이다. 하지만 지식경영이 더 어렵게 느껴지는 것은 지식의 원천인 사람에 대한 관심이 우리에게는 너무 부족했다는 사실이다.
조직구성원은 지식을 창출하기 위한 기계가 아니며 돈 몇 푼에 지식을 파는 장사꾼도 아니다. 그들은 기업을 구성하는 본질이며 기업이 창출하는 성과의 주인공들이다. 최고경영자가 보기에 아무리 하찮은 일을 하고 있더라도 그들이 조직을 위해 기여하고 있다는 사실을 잊지 않아야 한다. 마일리지와 여행권만으로 소중한 조직구성원들의 지식을 사려고 하는 것은 도덕적 해이와 다름없다. 차라리 격려의 편지 한 통이 조직구성원을 동기부여 할 수 있으며 깨지지 않는 신뢰를 구축할 수 있는 현명한 방법이 될 수 있다. 지식경영에 있어 신뢰는 그 어떤 가치보다 중요하다. 신뢰는 조직구성원과의 대화와 경청을 통해 쌓을 수 있다. 그들과 진지하게 대화할 시간이 없다면 골프 칠 시간을 줄여야 한다. 그 시간조차 아깝다면 기업의 미래는 없다.
참고문헌 및 사이트
▷지식경영 114 -박영철 지음
▷사례로 본 지식경영의 이해-삼성경제연구소
▷지식경영온라인 사이트-http://www.kmonline.biz/
-LG전자 사례
-지식경영의 문제점
▷http://www.ciokorea.com/2000/2000/001215/c76.htm
-삼성전기 사례
▷http://www.ciokorea.com/1900/1998/981105/main12.html
-한국통신 지식경영사례
▷http://www.centerworld.co.kr/cyber/KM21/1998_10_2.htm
▷http://mail.chonan.ac.kr/~estarbaek/lecture/ebiz/2003_01/ch5.....

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