비경쟁 거대 신시장 창출을 이루기 위한 블루오션전략

소개글

비경쟁 거대 신시장 창출을 이루기 위한 블루오션전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

<목차>

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 블루오션 전략에 대한 일반적 이해
1. 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)의 개념
2. 블루오션 전략의 필요성
3 블루오션 전략의 분석 툴 및 프레임
4. 블루오션 전략과 비고객 탐색

Ⅲ. 블루오션과 레드오션의 비교 분석
1. 블루오션과 레드오션의 의미와 차이점
2. 레드오션과 블루오션의 비교

Ⅳ. 블루오션전략 사례
1. 블루오션 Incubator
2. 블루오션 Protector
3. 블루오션 Maker

Ⅴ. 비경쟁 거대 신시장 창출을 이루기 위한 블루오션전략
1. 블루오션과 레드오션의 균형적 사고
1) 어려운 혁신과 경쟁자들의 모방
2) 상대적으로 높은 리스크
3) 블루오션 전략에 대한 오해
2. 블루오션을 지키는 법
1) 지금은 사라져버린 조개구이집
2) ‘나만의 블루 오션’을 지키지 못한 이유
3) ‘나만의 블루 오션’을 만드는 법
3. 블루오션 전략의 본질을 읽어라
1) 성공 기업의 필요조건과 충분조건
2) 전략의 수렴화 현상
3) 블루 오션 전략의 본질
4) 절대가치를 추구하라
5) Input 관리에 매진하라
6) 트렌드와의 적합성을 높여라
7) Fast Follower에서 벗어나자.
4. 블루오션 창출을 위해서는 고객 중시와 창의성 중시 경영
1) 블루오션 창출의 두 축 : 고객과 창의성 중시 경영
2) 무늬만이 아닌 철저한 고객 중시 경영 추구
3) 창의성 중시의 경영
4) 기본에 충실한 경영이 블루오션 창출의 지름길

Ⅵ. 결론

본문내용

창의성 중시 경영을 말이 아닌 행동으로 철두철미하게 실행하고 있는가를 자문해 보아야 할 것이다.
Ⅴ. 결론
바다에 첫발을 디디면 푸른 색이지만 좀 지나서 남들이 들어와 비비고 싸우면 붉게 변해버린다. 그래서 늘 새로운 것을 찾아 나서라는게 블루 오션이 주장하는 핵심전략이라고 생각된다. 한국인이 잘 하는 IT 분야는 변화가 많다. 완전히 새로운 제품이 나왔다가도 금방 사라져버리는 경우가 많다.
MP3 player만 하더라도 레인콤이 한 때 세계 1위를 차지해서 수많은 책에 성공사례로 소개되었다. 이 때가 바로 블루오션이다. 하지만 최근에는 삼성,애플 등 국내외 대기업의 참여로 치열한 경쟁을 하다보니 수익이 급격히 저하되고 있다. 말 그대로 레드오션이 된 것이다.
여기서 벗어나려면 어떻게 해야 할까? 이 책에서는 전략캔버스를 펼쳐서 경쟁자와 나의 비교우위를 그려가면서 거기에 맞게 끊임없이 창조력을 발휘하라고 한다. 관련된 사례들을 살펴보면 블루오션에 맞게 들어갈 수 있는 회사들로는 할인점 월마트, 할인 항공서비스로 유명한 사우스웨스트 스타벅스 등이 먼저 떠오른다. 이들은 꼭 남이 아무도 모르던 비즈니스 모델로 성공한 것이 아니다.
유통은 오래 오래전부터 존재했고 항공서비스 또한 수 많은 회사가 경쟁하고 있었다. 커피를 파는 체인점을 만들겠다고 했을 때 스타벅스 사장은 투자의뢰서를 들고 수백번 거절을 당했다.
이런식으로 남들도 아는 뻔한 경우도 많은데 이들이 성공한 요인은 무엇일까? 중요한 것은 고객이 폭 넓게 받아들일 수 있는 가격과 새롭게 느낄 수 있는 가치다. 남들이 다 하는 일에서도 내가 월등히 낮은 가격을 고객에게 제공할 수 있다면 새로운 수요가 만들어질 것이고 커피라는 제품을 팔아도 거기에 문화적 충족감을 더한다면 높은 가격을 받을 수 있을 것이다.
앞서 들었던 MP3 player 시장도 애플이 음악다운로드 서비스 등을 구축해 MP3를 좀 더 고급스럽게 이용할 수 있는 층을 끌어들이는 식으로 차별화된 경쟁을 추구할 때 레인콤은 여전히 과거의 성공요소인 매력적 디자인과 질 높은 고객 서비스에 매달리는 것 만으로는 더 이상 블루오션에 머물지 못한다.
흔히들 벤치마킹을 이야기한다. 잘 하는 사람이나 조직을 배워서 같이 잘 되보자는 이론인데 그것 만으로는 2등은 가능해도 1등이 되지는 못한다. 더해서 창조적 리더쉽으로 발전하기는 더욱 어렵다.
창조적 리더쉽을 위해서 중요한 것은 고객을 이해하기 위한 문화적 감수성이다. 과거 한국이 잘하던 부품 업에서는 품질과 낮은 가격 등이 중요했다. 반면 일반 소비재를 만들려면 사용하는 사람의 심리를 이해해야 한다.
전세계에 수 많은 문화권이 있는데 이들의 소비수준과 성향에 따라 수많은 조합이 만들어질 수 밖에 없다. 이것을 빨리 잡아내서 충족시키는 역량을 갖추지 못한다면 성장은 지극히 한계가 있을 수 밖에 없다.
가령 도요다가 렉서스를 만들 때 캘리포니아의 고급 주택가에서 자신들이 타깃층으로 잡은 소비자들의 생활행태를 오랫동안 면밀히 관찰해서 성공을 거뒀다. 반면 초창기 한국 차들은 컵홀더를 비롯해서 여러가지 측면이 미비하였고 결과적으로 제대로 진입하는데 오랜시간이 걸렸다.
삼성전자나 레인콤을 비롯한 한국의 기업들이 창조적 노력으로 새로운 블루오션을 만들어내지 못한다면 저원가로 밀고 들어오는 중국의 파도에 밀려 레드오션속에서 허우적 댈 수 밖에 없다.
블루오션에 대한 기대는 많은데 경영전략을 잘 설파했다고 하지만 이는 이론의 한계를 넘어서기는 쉽지 않다. 당장 남들도 이 책의 내용을 두루 이해할 것인데 책 한권 더 본것으로 과연 차별성이 있을수 있을까? 중요한 건 역시 실천이다.
여기서 강조하고 싶은 것이 타문화에 대한 이해와 이를 가능하게 하기 위한 교육이다.
아직 한국인에게는 다문화에 대한 이해가 부족한 점이 많다. 우선 타문화에 대한 전문가가 적다. 그리고 한국 사람의 손에 의해 만들어진 다른나라에 대한 역사서나 개론서가 극히 부족하다. 감수성 있는 제품을 만드는 기초에 타문화에 대한 깊은 이해가 깔려있지 않다면 한계가 보일 수 밖에 없다. 이러한 감수성을 기르는데는 역시 획일적이지 않고 차별화된 개성을 살릴 수 있는 교육제도가 중요하다. 이점에서 한국의 현실은 여전히 암담하고 지도력도 별로 보이지 않는다. 이해찬식 교육제도의 변화가 사교육을 한층 부풀리지만 자녀들은 여전히 별로 창의적이지 못하다. 이런 암담한 현실이 서로의 발목을 잡고 미래 성장동력을 막는게 아닌가 하는 우려를 할 때가 많다.
현재 우리나라는 유가, 환율 여건의 악화, 내수 시장의 정체, 가속화되고 있는 글로벌 기업과 중국 기업의 내수 시장 진출 등을 감안하면, 경쟁이 없는 신천지에서 높은 수익을 낸다는 것은 선택이 아니라 이미 필연적인 상황에 다다르고 있다. 이런 상황을 감안할 때, 블루오션 전략을 추구하는 것은 너무나 당연함에도 불구하고 일부에서는 벌써 스쳐 지나가는 하나의 트렌드에 불과한 것으로 여기는 경향이 나타나고 있다. 실제 많은 사람들은 ‘푸른 바다’라는 상징과 ‘경쟁이 없고 높은 수익을 창출할 수 있는 시장’이라는 개념에 현혹된 나머지 ‘블루오션 전략을 추구하자’라는 주장을 할 뿐 구체적인 실행 방안을 내어 놓지 못하고 있다. 따라서 블루오션 전략은 새로운 변화를 위한 ‘주의’를 집중하고 성공하기 위한 전략이라고 할 수 있다.
지금까지 블루오션 전략의 어려움과 이를 극복하기 위한 블루오션전략과 레드오션 전략 대해 살펴보았다. 블루오션 전략이란 기존의 성공 방정식을 대체하는 것이 아니라 1차 방정식이었던 기존 성공 방정식에 가치 혁신이라는 새로운 변수를 넣어 2차 방정식으로 업그레이드 하는 것이다. 비록 이것이 어렵더라도 이를 풀 수 있는 기업만이 이제는 지속적인 성장을 이룩할 수 있을 것이다.
그리고 블루오션 전략과 레드오션 전략도 전략 그 자체로는 성과를 보장하지는 못한다는 점을 상기해야 한다. 효과적인 실행이 있을 때, 실질적인 성과가 보장되기 때문이다. 기본이 충실하고 실행에 강한 기업들은 비록 전략 방향이 일부 잘못되었다 할지라도 이를 커버할 수 있는 힘이 있다. 블루오션 전략에서도 ‘기본’이 강조되는 이유가 바로 여기에 있다.

키워드

블루오션,   레드오션,   신시장 창출,   비고객