[공연예술]극장운영의 전문적 정비와 운영재정 확보의 문제점과 개선

소개글

[공연예술]극장운영의 전문적 정비와 운영재정 확보의 문제점과 개선에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[ 목 차 ]

1. 머리말

2. 운영조직의 전문적 정비
1) 운영체제의 정비
2) 극장조직과 인력의 전문화
3) 극장 기능의 정비

3. 운영 재정의 확보

4. 맺음말 : 국.공립 극장의 지향

* 참고자료

본문내용

: 국.공립 극장의 지향
국·공립 극장은 어떻게 운영되고 어떤 방향을 지향해 나가야 할 것인지를 영국 런던 웨스트앤드의 극장들의 사례를 통해서 다시 한번 생각해 보기로 하자.
영국 런던 웨스트앤드의 극장들은 정부와 민간의 효율적인 분업체제를 통하여 연극문화를 발전시키고 있다. 이곳의 극장들은 극장의 소유 주체와 공연 레퍼토리를 중심으로 분류할 경우 세 가지로 나눌 수 있다. 그 하나는 민간소유 상업극장이고, 또 하나는 민간소유 공공극장이며, 나머지 하나는 정부단체소유 공공극장이다.
대부분의 웨스트앤드 극장은 민간소유 상업극장이다. 이곳의 주 레퍼토리는 뮤지컬이다. 뮤지컬을 선호하는 이유는 연극장르 중 뮤지컬의 기대 이익이 가장 크기 때문이라고 한다. 즉, 불특정 다수 관객을 대상으로 몇 년 동안의 장기흥행을 통하여 안정적으로 수입을 확보할 수 있기 때문이다. 민간 상업극장을 움직이는 핵심주체는 프로듀서들이다. 이들은 연극을 \'끊임없이 판매하여 이익을 남겨야하는 상품\'으로 인식하여 지속적인 이윤의 창출을 지향하고 있다. 뮤지컬은 대규모의 자본투자가 선행되고 실패할 경우 엄청난 재정적 손실과 파산이라는 위험부담을 감수해야 한다. 그러므로 프로듀서들은 기업가적 경영마인드와 예술가적 안목을 겸비해야 한다.
민간소유 공공극장은 비상업적 연극을 공연한다. 민간 상업극장보다 소수의 관객에게 초점을 맞추고, 흥행수입 외에 민간단체나 기업으로부터 스폰서를 받아 수지타산을 맞춘다. 이들 극장에서는 이미지 관리를 위해서 뮤지컬은 공연되지 않는다. 상업적 장르인 뮤지컬을 공연하면서 사회적 지원을 받는다는 것은 말이 안되기 때문이라고 한다. 민간 공공극장 중 가장 괄목할 성과를 거둔 곳은 평론가들로부터 \'국립 문예극장\'이라는 별칭을 받은 로열코트 극장이다. 이 극장은 1956년 개관 당시부터 \'새로운 극작가를 발굴하고 새로운 연극적 성과를 무대화한다\'는 기치아래 레퍼토리를 선정해 오고 있다.
정부단체 소유의 공공극장은 국립극장과 로열세익스피어 극단의 본거지인 바비칸센터 등 극소수에 불과하다. 이들 극장에서는 연극을 문화적 상품이 아닌 문화적 공공재로 본다. 연간 경비나 투자비용에 구애받지 않고 보다 다수의 관객에게 연극을 제공하고, 미래의 관객을 조직하는 일이 정부단체 소유의 공공극장의 신성한 의무라고 선언하고 있다. 입장료를 낮게 책정하여 수지타산을 맞출 수 없는 고전이나 대작을 주로 공연함으로서 싼값에 양질의 공연을 제공하는 한편, 연극교육과 관객조직운동을 지속적으로 전개한다. 모든 작품이 거의 다 예외 없이 런던 공연을 마치고 나면 지방(지방도시, 산간벽지, 도서지방까지) 순회공연을 한다.
정부 공공극장을 움직이는 핵심주체는 예술감독이다. 예술감독은 작품의 선정과 기획, 연출가 선정과 배우들의 오디션에 이르기까지 연극제작과 관련된 제반 업무를 모두 관장한다. 앞에서 이야기한 민간 상업극장의 프로듀서에게는 대차대조표라는 성적표가 있는데 반해서, 예술감독에게는 예술평가위원회라는 준엄한 판관이 있다. 연극평론가와 관객대표 등으로 구성된 위원회는 작품의 예술적 완성도와 사회문화적 공연의의에 초점을 맞추어 예술감독의 작업을 평가한다. 그러므로 예술감독은 경제적인 문제와 관련된 압력이 적은 대신 자신의 명예와 신용을 담보로 치열한 싸움을 전개하는 것이다.
이상과 같이 정부 공공 극장과 민간 극장이 이상적으로 양립하면서 상보적 공생관계를 유지하고 역할을 분담하고 있다. 그럼으로써 연극자체를 살찌우고 문화예술의 발전에 창조적으로 기여하는 분업체계가 이루어지고 있는 것이 런던 연극계의 실상이다.
이제 우리 나라 국·공립극장들의 지향 목표와 운영체제의 방향을 다시 한번 정리해 보기로 한다.
우리 국·공립 극장의 지향목표는 영국의 공공극장에서 볼 수 있었던 바와 같이 어디까지나 공익을 지향해야 하리라고 본다. 문화를 지나치게 상품가치로만 보아서는 안된다는 뜻이다. 정부가 문화기관을 민간위탁경영이라는 이름아래 문화예산을 줄이거나 끊고, 문화기관이나 단체가 죽든 살든 자활하라고 주문한다면 이것은 고의적인 문화 말살밖에 되지 않는다. 적어도 국·공립이라는 관사가 앞에 붙는 한 영리추구에만 몰두하는 상업화는 경계해야 한다.
국가나 지방정부가 도저히 극장운영 재원을 투자할 수 없다면, 적정수의 극장이나 문화기관을 완전히 민간에 매각처분하고 국립 또는 시립 등의 관사를 떼어버리는 것이 차라리 나은 방법일지도 모른다. 문화의 속성상 결여되어 있는 재정적 자생력이나 인프라의 뒷받침이 없는 민간위탁방식은 재고되어야한다. 그리고 국·공립극장의 운영체제는 궁극적으로 완전 독립된 재단법인 형태를 지향하는 것이다. 예산의 편성과 집행, 인사권이 행정으로부터 독립되어야 한다는 것이다.
문화는 문화인의 손에 맡기고 행정은 재정적 후원자의 입장에서 지원하는 것으로 족하다. 국·공립극장은 공익성을 유지하면서 최대한의 경영성을 살리는 것이 과제이지, 전적으로 상업적인 경영성만을 추구할 수 없는 것이다. 그렇기 때문에 프랑스나 미국과 같이 공공지원의 전제하에서 민간주도형의 극장운영을 시도해야 한다. 그러나 아직 우리의 현실에서는 외국의 예와 같이 재정확보방안이나 전문인력의 확보가 어려운 만큼 상당 기간을 두고 서서히 단계적으로 민간화와 민간위탁 경영을 기획, 준비해 나가야할 것이라고 본다.
최근의 보도에 의하면, 서울세종문화회관의 법인화를 위한 운영재단 발기인이 구성되었다는 것은 바람직한 방향이라고 생각되며, 앞에서 언급한 바와 같이 서울시에서 완전 독립되어 운영할 수 있는 체제가 갖추어지기를 기대한다. 그리고 7월부터 시행예정인 국립극장의 책임운영기관화는 앞에서 언급한 바와 같이 부작용을 방지하기 위한 1단계 과정으로 시험 운영해보고, 궁극적으로는 독립된 특별법인화의 길로 나가는 것이 예술도 살리고 극장도 살리는 방안이라고 생각한다.
* 참고자료
한국문화예술진흥원, 「외국의 지역문화시설 운영실태」(이종인 외), 1991.
한국문화예술진흥원, 「문화예술」, 1999. 4.
문화인프라① 공연장(이용우, 이상면, 장원재, 이흥재, 최준호).
한국문화예술진흥원, 「\'99 전국 무대기술인 연수 교재」(서연호, 이종인), 1999.

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