목차
1. 리더쉽의 정의
2. 리더쉽의 유형
3. 리더쉽의 이론
4. 리더쉽의 평가와 선택
2. 리더쉽의 유형
3. 리더쉽의 이론
4. 리더쉽의 평가와 선택
본문내용
이 리더십 유효성과의 일관된 관계를 밝히지 못한 데 착안하여 리더십 상황모형을 제시하였다. 이들은 Fiedler와는 달리 리더의 성격이나 동기구조에 따라 리더를 구분하지 않고, 행동론적 관점에서 리더의 행동을 유형화하여 리더는 동일한 행동스타일을 보이는 것이 아니라 상황에 따라 상이한 리더십 스타일을 구사할 수 있다고 보았다. 이들은 리더가 상이한 행동을 구사하게 되는 상황조절변수로 부하의 성숙도(maturity or readiness)를 설정하고, 부하의 성숙도에 따라 상이한 리더십을 구사하여야 한다고 주장하였다.
지시형(telling) 리더십은 높은 지시적-낮은 지원적 행동유형으로 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성에 맞추어져 있으며, 리더는 집단성원들이 무슨 목표를 어떻게 달성해야 하는가에 대한 작업지시를 하고 구성원들의 작업활동을 주의 깊게 감독한다. 설득형(selling) 리더십은 높은 지시적-높은 지원적 행동유형으로 의사소통의 초점을 목표달성과 정서적 지원 양쪽에 맞추고 있다. 설득형 리더는 종업원들의 참여를 고무하고 아이디어를 장려함으로써 자신과 구성원들의 모두 참여하는 팀 정신을 촉구하지만, 여전히 무슨 목표를 달성할 것인가에 대한 최종결정은 리더가 내린다. 참여형(participating) 리더십은 높은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동을 통하여 구성원들이 달성해야 할 과업을 위해 능력을 발휘하도록 동기유발을 시도한다. 지원적 유형은 경청, 칭찬, 아이디어 제출 및 권유, 피드백 제공과 같은 것을 포함하는 구성개념이다. 참여적 리더는 일상적 의사결정의 책임은 부하에게 넘기지만 문제해결을 촉진하는 책임을 리더가 가지고 있다. 위양형(delegating) 리더십은 낮은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 계획, 통제 등의 활동을 줄이고, 수행해야 할 업무에 대한 합의가 이루어지면 그 직무의 수행방법의 결정과 직무 책임을 부하에게 위양 한다.
M1
M2
M3
M4
능력 : 낮음
의지 : 낮음
능력 : 낮음
의지 : 높음
능력 : 높음
의지 : 낮음
능력 : 높음
의지 : 높음
자료: Hersey, P. & Blanchard, K.H.(1982), Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resource(4th ed.), Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.
Hersey & Blanchard는 이러한 4가지 리더십 유형의 유효성을 높일 수 있는 상황조절변수로 부하의 성숙도를 들고 있는데 이는 두 가지 측면으로 구분된다. 하나는 직무상의 성숙도이고 다른 하나는 심리상의 성숙도이다. 직무상의 성숙도는 직무와 관련된 지능 및 기술적 능력을 말하며, 심리상의 성숙도는 자신감과 자기 존경심을 말한다. 이들은 특정과업을 수행하는 능력과 그것을 수행하려는 의지를 결합시켜 부하의 성숙도는 4단계로 나누고 있다. M1은 능력과 의지가 모두 낮은 상태이며, M2는 능력은 낮으나 의지는 강한 상태이고, M3은 능력은 뛰어나나 의지가 약한 상태이며, M4는 능력과 의지가 모두 높은 상태이다.
이 모델에 따르면 부하가 미성숙 단계인 M1단계에서는 지시형 리더십이 효과적이며, M2단계에서는 설득형 리더십, M3단계에서는 참여형 리더십, 그리고 M4단계에서는 위양형 리더십이 가장 효과적이라고 한다.
(3) 카리스마적 리더쉽
카리스마적 리더쉽은 카리스마 리더의 특성 및 행동이 추종자의 카리스마 효과에 미치는 영향, 그리고 카리스마 효과를 증폭시키는 상황적 요인에 관한 카리스마 리더십 모델을 제시하였다.
자료 : House, R.J.(1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In Hunt, J.G. & Larson, L.L.(Eds.) Leadership: The Cutting Edge, Carbondale: Southern Illinois University Press.
추종자의 높은 성과에 대한 기대감과 그의 능력에 대한 신뢰를 표출하는 행동(exhibiting high expectation and showing confidence)은 리더가 제시한 도전적 목표를 더 잘 수용하며, 리더의 높은 기대를 충족시키기 위해 많은 노력을 기울임은 물론 추종자로 하여금 보다 높은 성과목표를 설정하게 만들고 그의 자부심을 향상시킨다. 마지막으로 추종자의 동기유발, 성취욕구, 친교욕구 등을 집단의 사명을 완수하는 데 관련하여 선별적으로 자극하는 선별적 동기유발(selective motive arousal) 행동은 도전적 목표에 대한 부하의 수용을 촉진하게 한다. 예를 들어 경쟁의식과 공격적인 행동을 필요로 하는 과업의 경우 추종자의 권력욕구를 자극하고, 복잡한 과업과 도전적인 과업의 경우 성취욕구를 자극하고, 응집력과 동료 간 협력을 요하는 과업의 경우 친교욕구를 자극한다.
그러나 이 이론은 몇 가지 측면에서 문제를 안고 있다.
첫째, 이론의 논리적 모순이다. 카리스마적 리더십을 추종자에 미치는 효과 또는 영향으로 정의해 이를 종속변수로 채택하고 있는데, 이는 종속변수를 통해 독립변수를 정의하는 셈이기 때문에 논리적 모순을 면치 못하고 있다. 둘째, 카리스마적 리더십 효과를 발생시키는 카리스마적 리더 행동을 제시하고 있지만, 이러한 행동이 구체적으로 어떤 과정을 통해 카리스마적 리더십 효과에 영향을 미치는지를 구체적으로 설명하지 못하고 있다.
4. 리더쉽의 평가와 선택
사회복지조직은 프로그램의 목표를 달성하기 위하여 가능한 모든 기술을 활용해야 한다. 그러기위해선 조직의 리더가 어떠한 리더쉽을 발휘하느냐가 사회복지목표 달성에 매우 중요한 영향을 미친다. 특히 수평적 성격이 강한 사회복지조직에서는 리더쉽이 차지하는 비중이 매우 높다. 일반적으로 사회복지 서비스 조직에서는 참여적 리더십 스타일이 적절한 것으로 간주하고, 참여적 리더쉽을 강조하여 직원들이 조직의 정책수립과 의사결정에 참여하는 빈도가 높다. 그러니 사회복지행정에서 리더쉽 스타일에 대한 고려는 효과와 효율성 두 측면을 고려한 리더쉽을 찾아야 할것이다.
지시형(telling) 리더십은 높은 지시적-낮은 지원적 행동유형으로 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성에 맞추어져 있으며, 리더는 집단성원들이 무슨 목표를 어떻게 달성해야 하는가에 대한 작업지시를 하고 구성원들의 작업활동을 주의 깊게 감독한다. 설득형(selling) 리더십은 높은 지시적-높은 지원적 행동유형으로 의사소통의 초점을 목표달성과 정서적 지원 양쪽에 맞추고 있다. 설득형 리더는 종업원들의 참여를 고무하고 아이디어를 장려함으로써 자신과 구성원들의 모두 참여하는 팀 정신을 촉구하지만, 여전히 무슨 목표를 달성할 것인가에 대한 최종결정은 리더가 내린다. 참여형(participating) 리더십은 높은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동을 통하여 구성원들이 달성해야 할 과업을 위해 능력을 발휘하도록 동기유발을 시도한다. 지원적 유형은 경청, 칭찬, 아이디어 제출 및 권유, 피드백 제공과 같은 것을 포함하는 구성개념이다. 참여적 리더는 일상적 의사결정의 책임은 부하에게 넘기지만 문제해결을 촉진하는 책임을 리더가 가지고 있다. 위양형(delegating) 리더십은 낮은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 계획, 통제 등의 활동을 줄이고, 수행해야 할 업무에 대한 합의가 이루어지면 그 직무의 수행방법의 결정과 직무 책임을 부하에게 위양 한다.
M1
M2
M3
M4
능력 : 낮음
의지 : 낮음
능력 : 낮음
의지 : 높음
능력 : 높음
의지 : 낮음
능력 : 높음
의지 : 높음
자료: Hersey, P. & Blanchard, K.H.(1982), Management of Organization Behavior: Utilizing Human Resource(4th ed.), Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.
Hersey & Blanchard는 이러한 4가지 리더십 유형의 유효성을 높일 수 있는 상황조절변수로 부하의 성숙도를 들고 있는데 이는 두 가지 측면으로 구분된다. 하나는 직무상의 성숙도이고 다른 하나는 심리상의 성숙도이다. 직무상의 성숙도는 직무와 관련된 지능 및 기술적 능력을 말하며, 심리상의 성숙도는 자신감과 자기 존경심을 말한다. 이들은 특정과업을 수행하는 능력과 그것을 수행하려는 의지를 결합시켜 부하의 성숙도는 4단계로 나누고 있다. M1은 능력과 의지가 모두 낮은 상태이며, M2는 능력은 낮으나 의지는 강한 상태이고, M3은 능력은 뛰어나나 의지가 약한 상태이며, M4는 능력과 의지가 모두 높은 상태이다.
이 모델에 따르면 부하가 미성숙 단계인 M1단계에서는 지시형 리더십이 효과적이며, M2단계에서는 설득형 리더십, M3단계에서는 참여형 리더십, 그리고 M4단계에서는 위양형 리더십이 가장 효과적이라고 한다.
(3) 카리스마적 리더쉽
카리스마적 리더쉽은 카리스마 리더의 특성 및 행동이 추종자의 카리스마 효과에 미치는 영향, 그리고 카리스마 효과를 증폭시키는 상황적 요인에 관한 카리스마 리더십 모델을 제시하였다.
자료 : House, R.J.(1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In Hunt, J.G. & Larson, L.L.(Eds.) Leadership: The Cutting Edge, Carbondale: Southern Illinois University Press.
추종자의 높은 성과에 대한 기대감과 그의 능력에 대한 신뢰를 표출하는 행동(exhibiting high expectation and showing confidence)은 리더가 제시한 도전적 목표를 더 잘 수용하며, 리더의 높은 기대를 충족시키기 위해 많은 노력을 기울임은 물론 추종자로 하여금 보다 높은 성과목표를 설정하게 만들고 그의 자부심을 향상시킨다. 마지막으로 추종자의 동기유발, 성취욕구, 친교욕구 등을 집단의 사명을 완수하는 데 관련하여 선별적으로 자극하는 선별적 동기유발(selective motive arousal) 행동은 도전적 목표에 대한 부하의 수용을 촉진하게 한다. 예를 들어 경쟁의식과 공격적인 행동을 필요로 하는 과업의 경우 추종자의 권력욕구를 자극하고, 복잡한 과업과 도전적인 과업의 경우 성취욕구를 자극하고, 응집력과 동료 간 협력을 요하는 과업의 경우 친교욕구를 자극한다.
그러나 이 이론은 몇 가지 측면에서 문제를 안고 있다.
첫째, 이론의 논리적 모순이다. 카리스마적 리더십을 추종자에 미치는 효과 또는 영향으로 정의해 이를 종속변수로 채택하고 있는데, 이는 종속변수를 통해 독립변수를 정의하는 셈이기 때문에 논리적 모순을 면치 못하고 있다. 둘째, 카리스마적 리더십 효과를 발생시키는 카리스마적 리더 행동을 제시하고 있지만, 이러한 행동이 구체적으로 어떤 과정을 통해 카리스마적 리더십 효과에 영향을 미치는지를 구체적으로 설명하지 못하고 있다.
4. 리더쉽의 평가와 선택
사회복지조직은 프로그램의 목표를 달성하기 위하여 가능한 모든 기술을 활용해야 한다. 그러기위해선 조직의 리더가 어떠한 리더쉽을 발휘하느냐가 사회복지목표 달성에 매우 중요한 영향을 미친다. 특히 수평적 성격이 강한 사회복지조직에서는 리더쉽이 차지하는 비중이 매우 높다. 일반적으로 사회복지 서비스 조직에서는 참여적 리더십 스타일이 적절한 것으로 간주하고, 참여적 리더쉽을 강조하여 직원들이 조직의 정책수립과 의사결정에 참여하는 빈도가 높다. 그러니 사회복지행정에서 리더쉽 스타일에 대한 고려는 효과와 효율성 두 측면을 고려한 리더쉽을 찾아야 할것이다.
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