해외 자회사 설립과 성공적 운영방안

목차

Ⅰ. 머리말

Ⅱ.해외자회사의 성장과정

Ⅲ. 한국기업 해외투자의 현황과 특징

Ⅳ. 사례 분석

Ⅴ. 맺음말

본문내용

결과를 방지하기 위해서는 앞서 본문에서 제시한 성공적인 자회사 설립의 예에서 그 방법을 도출할 수 있다. 우선적으로 고려해야 될 것이 바로 가장 중요하고 핵심적인 것이 사람의 현지화라고 볼 수 있다. 그 이유를 살펴보면 아래와 같다.
첫째, 대부분의 다국적 기업은 구 규모가 방대하고 문화면에서 다양하다. 서로 다른 국가, 다양한 국적의 고용자들, 다양한 사회 문화와 경영 문화, 이러한 다양성을 조화롭게 운영하려면 회사 기본 이념은 통합하되, 본사의 일방적 시스템과 정책만 강조해서는 안된다. 왜냐하면, 각 문화별, 국가별 여건과 환경이 다르기 때문이다. 따라서, 탄력적이고 융통성 있는 조직을 운영하려면, 국제적 이면서도 현지 특수성 또한 잘 아는 현지인이 없이는 안된다고 하겠다.
둘째, 현지국에서 영업을 하는 한, 현지인은 중요한 인력 원천이다. 하지만 다국적 기업이 현지인 고용에 있어서 적극적이고, 긍정적인 자세가 되어있지 않다면, 유능한 인재를 확보하기 힘들다. 왜냐하면, 이력 현지화는 종업원에게 동기 부여를 하고 사기를 북돋는 중요한 요인이기 때문이다. 사기는 곧 생산성과도 직결된다.
셋째, 세계적이 다국적 기업들은 많게는 100여개국 이상 자회사와 생산 시설을 갖고 있다. 이들을 효과적으로 운영하기 위해서는 유능한 관리자와 기술자들을 필요로 한다. 그러나 자회사와 생산 시설이 증가하게 되면, 수적인 면에서나 능력면에서 더 이상 본국인의 파견만으로는 감당하기 어려운 시점에 이르고, 현지 인력을 활용해야만하는 시점에 도달하게 된다. 그러한 때를 위해 준비가 필요하겠다.
넷째, 비용면을 고려해보면, 같은 직급의 관리자인 경우, 본국 파견관리자는 현지인과 비교할 때 평균 2.5배에서 3배, 많게는 4배까지의 경비가 든다, 그러나 이러한 비용이 그들의 생산성과 항상 직결되지는 않는다. 이러한 막대한 비용은 유능한 현지인을 적극 활용함으로써 감소시킬 수 있다. 그러나 우리가 간과해서는 안될 것은 여기서 말하는 현지인 이라는 것은 단지, 현지사람만을 의미하는 것이 아니다. 다국적 기업에 적합한 국제적 현지인, 다시 말해서, 순수한 의미의 현지인이 아니라 그 기업에 경영 이념과 맞는 국제적 마인드를 갖고 있는 현지인을 말한다. 그리고 자회사의 현지인에 의한 설립이 가능해졌다면, 그 회사는 해외진출에 큰 교두보를 형성한 것이다.
이상의 사례들에서 시사하는 바는 이러하다.
1)옵션적 관점을 가지고 투자하라.
현지시장의 불확실성이 클수록 본격적인 투자에 앞서서 현지시장을 조사분석할 수 있는 사전학습단계를 밟아 외국비용을 줄여나가는 것이 요구된다. 또한 공장을 건설할 때에도 미래의 성장기회와 규모의 경제를 고려하여 확장이 가능한 방식으로 설계하는 것이 요구된다. 수출과 현지판매 등을 통해 현지경험을 축적하면서 불확실성을 파악한 다음 현지공장을 설립할 때에도 대규모 공장을 설립하기 보다는 단계적으로 공장규모를 확장해 나가는 전략이 필요하다.
2)무형재 창출에 관심을 가져라.
개도국에 진출한 한국기업의 해외자회사들은 대부분 이익창출에만 주된 관심을 갖고 있으나 현지사업을 바탕으로 다각화하여 성장할 수 있는 가능성을 염두에 두고 현지사업 경험과 지식 축적, 인맥구축 및 이미지 제고 등에 관심을 가져야 할 것이다. 이들 무형재는 한번 축적하고 나면 별다른 추가비용 없이 활용할 수 있기 때문에 현지사업을 확대하는데 절대적으로 필요한 자산이다.
3)창출된 자원을 효과적으로 자산화하라
대부분의 해외자회사들이 자립할 능력이 부족하고 모회사의 일부 기능을 단순하게 수행하는 역할을 담당하고 있기 때문에 일반적으로 새로운 자원창출이 어렵다. 하지만 해외자회사를 통해 창출된 자원을 공유할 수 있는 관리방식을 도입하여 자산화하도록 하는 것이 필요하다. 예를 들면 현지자회사에 근무했던 관리자와 기술자들의 경험과 지식을 매뉴얼이나 보고서 방식으로 작성하여 공유하는 정책이 필요하다.
4)질적 성장을 도모하라
대부분 해외자회사들이 단순가공기능만을 수행하면서 공장규모만 키우고 있는 것이 현실이지만 그리고 현지의 산업이 낙후되어 현지에서 소싱할 원부자재가 없고 인재도 부족하지만 장기적인 관점에서 현지에서 수행하는 가치창출활동을 증대시켜 나가는 정책이 필요하다. 이러한 현지화정책을 바탕으로 현지자회사의 자립능력을 향상시켜 나가기 위해서는 합작투자인 경우합작지분을 인수할 수 있는 옵션을 합작계약서에 포함시켜 놓는 것이 요구된다.
5)고용시점부터 다국적 기업에 적합한 현지인을 고용하라
다국적 기업에 적합한 현지인이란, 언어나, 마인드가 국제화된 다국적 기업에 적합한 사람을 말한다. 기본적인 자질이 없으면, 제도가 있어도 혜택을 받을 수 없어, 개인적으로는 성장의 기회를 획득 할 수 없고, 회사 입장에서는 현지인의 능력을 신뢰 할 수 없음으로 해서 막대한 비용을 감수하고서라도, 본사 인력을 파견해야 하는 위치에 놓이게 된다.
6)장기적 안목으로 투자하고 꾸준히 관리하라
다국적 기업이라면, 다양성을 인정하고 그에 적절한 제도를 마련해야 한다. 인사 전략 이라는 것은, 그것을 수립했다고 해서 1년 또는 2년의 단기에 성과를 얻을 수 있는 것이 아니다. 회고 경영자의 의지와 제도적 장치가 충실하게 실행돼야만 그 결실을 볼 수 있는 것이다. D사의 “Future Leader Program"처럼, 선발, 교육, 파견에 이르기까지 철저한 준비와 꾸준한 관리가 필요하다.
7)No Nationals, No Borders
현지에서 고용되어 훈련된 관리자들을 단순히 현지 국에만 국한시키기 보다는 유능한 인력들은 세계에 퍼져있는 자회사에서 활동할 수 있는 기회를 부여해야 한다. 그럼으로써 범세계적 다국적 기업을 이끌어갈 글로벌 마인드의 현지인을 확보할 수 있게 된다. 더 이상 현지인으로서가 아니라 다국적 경영자로서 언제 필요로 할지 모를 세계 각국 시장의 다양한 요구를 위해 항상 준비해야 한다.
이러한 것들을 성취하기 위해서는 기업의 비전과 최고 경영자의 리더쉽과 함께 효과적인 제도, 꾸준한 관리가 필요 할 것이다. 특히 글로벌한 비전을 갖은 경영자의 리더쉽은 끈기를 갖고 제도를 적용하고 운영하는 중요한 요소라 생각한다.

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