국제기업의 전략적 제휴

소개글

국제기업의 전략적 제휴에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 전략적 제휴 배경 및 필요성

Ⅱ. 국제기업의 전략적 제휴

Ⅲ. 전략적 제휴의 성공방안․바람직한 제휴의 모습

Ⅳ. 국제합작투자의 특성

Ⅴ. 국제합작투자의 관리

Ⅵ. 국제기업협력의 파트너 선정

본문내용

싱협정을 채택하는 등 환경조건과 투자의 성질에 따라서 그들의 위치를 투자에 따라 변경시킬 준비를 갖추고 있다.
Ⅵ. 국제기업협력의 파트너 선정
전략적 제휴나 국제합작투자와 같은 국제기업간의 협력은 적절한 파트너 선정이 성공요부를 결정하는 가장 중요한 요인이 된다.
국제기업협력은 기술, 지식, 생산시설 등의 실질적 공유를 총해서 경쟁우위를 확보하는 것을 목적으로 한다. 따라서 협력 파트너들은 경영목표와 조화를 이루는 상호 보완적인 면을 갖는 것이 가장 바람직하다.
아와디(W.K.Awaadzi)는 미국에서 이루어진 40개 제조기업의 국제합작투자를 대상으로 업무 관련 선정기준과 파트너 관련 선정기준으로 나누어 연구를 실시하였는데 파트너 선정 결정요인으로 파트너 자원기여도의 보완성 정도, 과거 제휴성과, 파트너 사업의 관련성, 외국 파트너 사업과 국제합작투자 사업의 관련성으로 보았다.
게링거(J.M.Geringer)는 미국에서 이루어진 81개 국제합작투자를 대상으로 업무관련 선정기준과 파트너 선정기준으로 나누어 업무관련 선정기준의 상대적 중요도를 모기업 전략적 배경과 관계 있는 변수로써 집중하였다.
비미쉬(P.W.Beamish)는 1987년에 개발도상국에서 이루어진 합작투자 사업에 기여하는 파트너 공헌도에 대한 연구를 보완하여 저개발국가에서 선진국 기업이 행한 합작투자를 대상으로 파트너 선정과 성과를 분석했다. 그는 파트너 사이에 필요성과 몰입성이 크면 클수록 더욱 만족스러운 결과가 나온다는 가정을 하고 성공 여부를 합작기업의 수명을 기준으로 판단하였다. 그는 장기적으로 현지 경영지식, 현지 지식, 관리자 능력을 중요시하면서 단기적으로 정치적 유리성, 정치적 간섭 회피 등이 이루어진 경우를 높은 성과를 보인 합작투자로 보았다. 반대로 간섭 회피 등이 이루어진 경우를 높은 성과를 보인 합작투자로 보았다. 반대로 낮은 성과의 합작투자 기업으로는 단기적으로 장기적 간섭 회피와 정부소유권을, 현지인 관리인력은 장기적으로 용이한 수출기회에 중점을 두면서 단기적으로 원자재 공급고 ㅏ기술, 기지를 중요시하는 것으로 보았다.
쿠마리(B.N.Kumar)는 대 개발도상국 기술이전을 학습과정으로 간주하여 인도와 독일기업의 기술협력을 대상으로 파트너 선정기준을 분석하였다. 분석결과 현지 파트너의 해외경험, 서구 가치관과 문화를 대하는 현지 파트너의 친밀도, 이전관계등은 유의하지 않았지만 파트너의 산업경험(혁신단계), 생산시설(수정 및 혁신단계), 시장점유율(수정 및 혁신단계), 사회관계(재생산 및 혁신단계), 마케팅능력(혁신단계) 등은 유의한 것으로 보았다.
라이(A.Rai)등은 정보기술산업에서 이루어진 전략적 제휴를 대상으로 제휴 성공에 미치는 요인을 파악하였다. 이를 토대로 한 평가에서 요인은 파트너의 가치와 능력, 파트너의 제휴, 파트너 선정기준, 경쟁 포지션을 개선하려는 파트너 의지로 이루어졌다고 보았다.
한편 권영철은 최적의 파트너 선정을 위해서는 양립가능성, 능력, 합작의지가 가장 중요한 것으로 보았다. 이를 위한 구체적인 사항으로 윈윈을 지향해야 하고, 파트너 대상자의 능력을 고려해야 하고, 개입의지가 확실한 파트너를 선정해야 하며 파트너의 자격심사와 파트너 발굴 정보를 색출해야 한다고 보았다.
기업이 원하는 파트너를 선정하는데 있어 여러 가지 기준을 제시할 수 있으나 일반적으로 세 가지 기중인 양립성, 능력, 헌식을 들 수 있다.
첫째, 양립성은 국제기업협력에서 가장 중요한 성공 요인 중 하나가 된다. 협력에 참가하는 기업들의 능력이 아무리 뛰어나다고 하더라도 경영방침이나 목표와 조화를 이룰 수 없게 되면 파트너로서 부적격하다. 이러한 양립가능성은 양 기업의 전략, 기업문화, 경영관리시스템측면에서 고려하여야 한다.
전략적 제휴나 국제합작투자에서 양 기업의 전략이 모순되거나 이해가 상반되면 그 목적을 달성할 수 없게 된다. 그리고 독특한 기업문화의 소유는 문화적 차이로 인해 사고방식과 가치관 면에서 더욱 큰 차이를 보이고 경영관리시스템의 차이는 협력 당사자들에게 상호불신과 갈등의 소지를 주게 되어 목적달성을 어렵게 하게 한다. 양립가능성은 이와 같은 세 가지 분야에서 파트너간에 어떠한 공통점을 갖고 있는지를 분석함으로써 어느 정도 파악이 가능해진다.
예를 들어, 파트너의 조직구조느 가가ㄶㅘ 또는 집권화에 따라 제휴에 문제가 발생하였을 때 갈등의 해소가 쉽게 이루어질 수 있는지, 조직내의 누구와 갈등을 해결해야 하는지를 알 수 있는 중요한 요인이 된다. 이외에 경영관리시스켐, 생산관리, 재무관리, 인사정책 등의 측면을 어떻게 관리하는가가 중요한 고려사항이 된다.
둘째, 현지 파트너의 능력 즉 전략적 제휴나 합작투자를 고려할 때 파트너가 소유하고 있는 기술, 자본, 마케팅, 유통 드으이 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악하는 것은 필수적이다. 이를 위해서 현지파트너의 공헌도를 파악하는 것이 중요하다.
국제기업의 협력을 통하여 양 사간의 경쟁적인 강점과 약점이 보완될 수 있기 때문에 자사의 약점을 보완하고 강점을 강화할 수 있는 파트너의 규명에 초점을 맞추어야 한다. 기술, 마케팅 그리고 유통 등에서 비슷한 수준의 능력을 소유하여 서로의 약점을 보완할 수 없을 때는 이러한 협력이 무의미하게 된다.
셋째, 파트너의 능력이 뛰어나고 양립가능성이 높다하더라도 당사자들이 국제기업협력을 성공적으로 수행하기 위해서 헌신적인 노력을 하지 않으면 성공 가능성이 낮아진다. 따라서 전략적 제휴나 합작투자를 성공적으로 이루기 위해서 얼마나 열심히 참여하는지를 파악하는 것은 중요한 요인이 된다. 이를 위해서 이러한 기업협력이 파트너에게 얼마나 높은 비중을 차지하는지를 살피는 것이다. 만일 기업협력이 파트너의 핵심사업분야에 해당되고 파트너의 경영전략에 부합된다면, 기업협력의 성공을 위해 많은 시간과 경영자원을 투입함으로써 헌신을 하게 되지만 반대로 비 주력 사업분야에 해당되고 경영전략에 부합되지 않으면 수수방관하거나 부임승차하려는 기회주의적 행동이 나타나게 될 것이다.
따라서 이러한 기업 협력활동을 위해 헌신할 수 있는 주력사업을 갖는 파트너를 선택하는 것이 바람직한 전략이 된다.

키워드

전략적제휴,   국제기업,   국제지역경영